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ASTD国際会議

ヒューマンバリューは、1992年からASTD国際会議へ視察ツアーを実施しています。本ホームページには、1998年からの参加報告レポートを掲載しています。

◆M203　未来に貢献する：合併、買収、縮小における「トレーニング＆ 開発」の役割

ダイアン・M・ディートン、フークスト・マリオン・ルーセル社　リーダーシップ/教育/開発　責任者
ジョージ・N・ファーグソン、同社　同部　上級コンサルタント

ボールルームの広い会場に３割ぐらいの参加者が入っていた。おそらく３００人ぐらいの人が参加していたと思われる。
講演者の方から、今回合併がテーマだが、自分達の会社も合併して、今はアベンティス・ファーマシューティカルに社名が変わっているという案内があった。
最初に、Ｍ＆Ａを体験したことがある人は挙手をするように言われたが、会場にいるアジア人を除くほぼ全員が手を挙げていた。ダウンサイジングを体験した人は５０％、ダウンサイジングをされた人は１０人ぐらい手を挙げていた。
こういった背景から、このセッションのＭ＆Ａやダウンサイジングの際に教育開発部門の役割といった問題は、米国人にとってかなり身近な問題であることが理解できた。
講演者は、同じ会社にいて９０年から３回の合併と２回の大きなダウンサイジングと４回から６回のターゲットダウンサイジングを経験した。自分達の組織も１５人いたのが現在３人になっており、今年中に講演者２人も退職するそうだ。その中で学習したことを伝えるのがこのセッションのねらいということだった。
誰もがＭ＆Ａやダウンサイジングは苦痛を伴うので、２度としたくないと思う。ＣＭＧサーベイの１９９９年の調査によると７０％のＣＥＯがダウンサイジングは将来も続くと言っている。フォーチュンの９９年１月の発表によると、Ｍ＆Ａは６８年にはＧＮＰの1.4%で＄５９Ｂだったのが、８９年には6.1%で＄４３９Ｂ、９８年には19.7%で＄1.7trillion（１兆７千億ドル）になっている。ＡＭＡの調査では９９年は９８年の倍の規模になっているとのことだった。
Ｍ＆Ａはビジネスの成功を導きやすいといわれているが、実際はそうではない。フォーチュンの９９年１１月の発表ではＭ＆Ａで成功した企業は２３％でしかない。またサンフランシスコビジネスタイムの９７年１月の発表では、５７％の企業がＭ＆Ａで失敗しているとのことだった。
しかし、現在もリストラクチャリングやダウンサイジング、ライトサイジングといったように名前を変えて首切りを行っている。これは苦痛の伴うプロセスだから言葉を変えようとしているのだそうだ。
こういったＭ＆Ａやダウンサイジングに遭遇したときに教育開発部門は何をしたらよいのかというのが、このセッションのコンテンツだった。

最初に５つのケースが提示された。座っている席でどのケースを考えるかが割り当てられ、周りの人とディスカッションを行った。ケースの内容は経営者からリストラをやるといわれたとか、１５人の部門を３人にするように言われたとかがあるが、実はどれも講演者が実際に体験した実話のケースで、この後の説明で具体的に打った手が紹介されるものだった。
ダウンサイジングの際には、社員は弾が当たらないようにと考えてしまう。そしてそういったものは存在しないのだと思いこみたがる。そこで、実際に何が起きているのかを理解させるのが教育開発部門の役割である。
社員はショックを受け、怒り、落ち込んでしまう。そこで、不注意な首切りをしないように、従来のトレーニングはすべてストップさせてダウンサイジングに集中し、プロセスを設計した。

  • 社員になぜダウンサイジングをするのかをできるだけ正確に、いろいろな計画を一つにまとめて分かりやすくし、きちんと説明することを、ダウンサイジングの前と最中と後に行う。

そこでのポイントは次のような点だった。

  • スムーズに次の会社に就職できるように転職教育とカウンセリングを行った。
  • 尊敬と尊厳を大切にする必要がある。エスコートすることではない。まず選択肢を与えること、例えば田舎に帰ってからそれから退職しようというように。
  • 恨み言を言わせて聞いてあげなければならない。
  • ビジネスケースを作り、首切りを社員にどのように伝えるかの原稿をつくり、マネジャーに対してロールプレイを行った。泣いた場合どうするか、怒りだしたらどうするか、呆然としたらどうするかなどである。
  • 残った人にもカウンセリングを行った。生き残った人には罪悪感が残る。

一人が辞めてもチームは変わってしまうので、その後のお互いの信頼を築くのが難しい。メンバー間の信頼は回復できても、会社への信頼はないに等しい。経営者はさあビジネスをしようと思うが、社員は終わっていない。次は自分の番だと思うようになる。
Ｍ＆Ａにからんでトップから何かをやれといわれても、時間がないからできないというようなことは言わない方がよい。トレーニングはやらないよりはやった方がよいので、できることを探してやる。

Ｍ＆Ａの際に具体的に行った方法は次のようなものだった。

  • チェンジマネジメントをやってみた。
  • マネジャーに対して毎週ニュースレターを出した。これは曖昧な情報でも知っていることは全部出した方が上手く行く。
  • ニュースレターで、マネジャーに戦略を与えた。
  • 一般社員向けにＱ＆Ａを作った。そのために組織の中から質問を吸い上げ、８万人の従業員がイントラネットのＷＥＢでＱ＆Ａが見られるようにし、またプレジデントフォーラムをＷＥＢに開いた。インフラがないところには紙で配った。
  • 人事関係のチームに参加し、ファシリテータを務め、文化とバリューの定義付けを行った。
  • Ｍ＆Ａの際には、給与や保証をどうするかとか、Ｅメールやボイスメールをどうするのかといった検討が先行し、トレーニングは最後にでてくる。そうすると手遅れになるので、どのように研修プログラムを統合していくのかを考える。
  • 色々なチームに積極的に参加し教育開発部門が役に立つことを訴え、各チームではリーダーシップをとっていった。
  • メモリーズウイークというのを行った。昔の創業者の写真や製品を展示し、音楽を流して食事も出し、最後にお祝いをした。こういうことを行わないと人々は決別できない。
  • メモリーボードを作って、社員に自由に思い出を書かせた。
  • Ｍ＆Ａの際には皆が不信感に陥るので、トップの存在感を演出する必要がある。そこでトップのＶＴＲを作った。
  • Ｍ＆Ａを発表する際には、トップが社員に相対して直接一斉に話すことが必要。時間と場所を演出しなければならない。

このセッションを受けて感じたことは、Ｍ＆Ａやダウンサイジングによって、米国の企業の人々が遭遇している深刻な痛みだった。そういった中で、虐げられた人々を少しでも自信を失わずに生きていけるように、また残った人々が早く仕事に打ち込め、お互いや会社への信頼を回復できるように、予算も指示もないまま教育開発部門としての使命感に燃えて奮闘してきた姿に胸を打たれた。
今後日本の企業も合併やリストラに遭遇していくことが多いと思う。こういった中で日本人の感性がそれに耐えていけるのかは疑問である。気づかないところで取り返しのつかない大事なものを企業が失ってしまうのではないかと思う。共同体意識が米国よりも強い日本の企業こそ、彼らが行ってきた、ボランティア精神に近い細心のケア方法を学ぶべきであると感じた。

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