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ASTD国際会議

ヒューマンバリューは、1992年からASTD国際会議へ視察ツアーを実施しています。本ホームページには、1998年からの参加報告レポートを掲載しています。

■M301　デュラセル社のグローバルHR職務をパフォーマンスにフォーカスさせる為の転換

デーナ・ゲインズ・ロビンソン、パートナーズ・イン・チェンジ社　社長
ポール・バトラー、デュラセル社　学習/開発　責任者

内容

パフォーマンスコンサルティングについてのセッションをもっているダナ・ロビンソンが、実際にDuracell社のＨＲ部門に対して２年間に渡って変革のためのコンサルティングを行った際の話を紹介したセッション。
セッションでは、Duracell社のポール・バトラーとダナ・ゲインズが担当した。パフォーマンスコンサルティングについてはゲインズが説明し、実際にDuracell社でどうだったかについてはバトラーが説明を行った。

Duracell社について（ポール・バトラー）

Duracell社は、ジレットの１つの事業を営んでいる会社。いくつかの事業部に分かれているが、それぞれが人事機能をもっており、その中での統一がとれていなかった。
そういった状態での問題としては、以下のことが考えられる。

  • 皆が予算を得たいと思う
  • 学んだことが外に出ていかない

ＨＲのIssues

  • 移行にフォーカスしている
  • リアクティブ、ソリューションが決まっていた
  • ジェネラリストが中心となっていた
  • ポリシーの警察官のようなイメージがあった。
  • ポリシーが重要でないとはいっていない、皆がフォーカスできるポリシーでなくてはならない
  • 役割が混乱していた
  • 人事の機能は小さなテーブルに座っていた→それを大きくすることが必要であった（機能が独立してサイロにようになっている）

パフォーマンスコンサルタントの仕事について（ダナ・ロビンソン）

ゴールとしては、ＨＲの機能をサポートのスタッフとしての役割から戦略のスタッフの役割へと変えていく必要がある。人事に必要なのはクリエイトすること。
（※内容は、Ｓ１００とほぼおなじものであった。Ｓ１００の報告参照）
パフォーマンスにフォーカスを当てる必要がある。それはどういうことかというとビジネスの結果に焦点をあてることにつながる。そのためには、１つの解決策だけではパフォーマンスは変わらない。１つのスキルや知識について１００％それを習得しても、実際にビジネスの現場でそれを活用するのは、３０％以下である。そこで、プロセスに目を向けて全体的な所をみて、複数のソリューションを組み合わせることが必要。パフォーマンスコンサルタントのプロセスでは、そのための８つの箱が用意されている。すべてに人事が関われるわけではない。

４つの特徴がある

  1. クライアントと協力しながら４つのニーズをまとめながら定義づけていく ビジネス、パフォーマンス、学習、職場環境について、クライアントと協力しながらそれぞれのニーズを見極めていく。
  2. クライアントの中で、何人かの受け入れてくれる人とパートナーシップを築く 多数の介入策を実施する
  3. １つのソリューションでは役に立たない。
  4. パフォーマンスがビジネスの結果にどの程度貢献しているのかそれを測定する。

その他

  • 恒久的な修正を行うには、プロセス、構造、パフォーマンス（それを誰が行っていくかを明確にする必要がある）の３つが必要。
  • １３のパフォーマンスコンサルティングプロセスは３つのパートに分けられる。 1.パートナーシップ 一歩足を踏み入れる、関係を構築するのに２０％の時間をつかっている 2.アセスメント ニーズを評価する、見極める 3.実施する段階 人事、学習、その他の解決策を実施する、その結果を測定する。ベストプラクティスがここになる。
  • パフォーマンスコンサルティングのプロセスでは、まずはじめにやるのはワークプロセスのデザイン。そして、それを伝えていく必要がある。そして役割が混乱してしまわないように、役割を明確化する必要がある。役割が混沌としてしまい、評価は誰がすべきかも混乱してしまう。そこで、誰がこのステップを担当するのかを明確にすることが大切。 コンサルタントとクライアントの人数比は１対１０
  • コンサルティングのプロセスでは、もうやらないこと（やめてしまうこと）が出てくる。そういったことに対しては、「もうやらないで外部に任せる」「社内コンサルタントを使う「サプライヤーを探す」「他のプラットフォームも考えてみる」等のことが考えられる。移行期には、多くのファンクションがなくなってしまう。

デュラセルの例

ロビンソンの解説にあったように移行期にはやめるビジネスが出てくる。ここでは、縦軸に戦略的かどうか、横軸に能力をとってマトリックスを描き、そのなかで低いところはやめてしまったり、他の誰かに頼むといったことを判断していった。戦略的でないところをやめていった。

所感

ダナ・ロビンソンは、パフォーマンスコンサルタントに関するセッションとして、Ｍ１００のセッションも受け持っていた。Ｍ１００は、過去２年間の概略的な説明から一歩進んで具体的なスキルについても紹介していた。このセッションでも、昨年からは一歩踏み込んで、実際にパフォーマンスコンサルティングを行ったDuracell社の人と組んで具体的な実施例を解説していた。
パフォーマンスコンサルタントのプロセスに沿って、どのように進めるかを実例を基に解説していたのでわかりやすいセッションであったといえる。

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