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ヒューマンバリューは、1992年からASTD国際会議へ視察ツアーを実施しています。本ホームページには、1998年からの参加報告レポートを掲載しています。
◆M404 リーダーシップへの統合的アプローチ：未来への道
ハワード・レバイン、マーク＆カンパニー社 ビジネス・コンサルティング/組織開発 副社長
ジェイ・モリス、同社 ビジネス/組織コンサルティング
アジェンダ
ビジネスオーガニゼーションのディレクター
本当のことに基づいて社内コンサルタントのファンクションをメルクでどのようにやってきたかの話。
90年代に会長が代わり、医薬品業界はプレッシャーが高かった。
トレーニングをＷＷでやる。やり方は分散で。今までのやり方のデザインのやり直しが必要。
私たちが考えてファンクションを作っていった。
ストラテジーとビジネスプロセスを考えてきた。
同時に人事のファンクションも考えてきた。
ビジネスのストラテジーとコンサルティングをどのようにつながりをつけるかということでやってきた。
リーダーシップモデルは統合されたＨＲＤストラテジーで、このモデルを進化させていく。
今だけではなく、将来のことも考えていきたい。
医薬業界の動き
経済的なインパクトが強くなっている。介在する人が増えている。
昔はコレステロールを下げる薬を出してもてはやされたが、最近5年ぐらいは新しい薬を出していない。２〜3週間あとにはコンペティターが出てくる環境。
メルクのビジネスと組織
メルクは表のような機能がＷＷにあり、それぞれがサイロのようになっている。このサイロを越えないといけない。
会長が代わったのは94年。このときにビジネスユニットを変えるチャンスができた。うまくいっているところは、そのままにして、その上に積み上げていくということもできた。チャレンジは横断的にするにはどうしたらよいかであった。
メルクのビジネスディレクション
横断的にアプローチでサイクルタイムを縮めると言うことをやった。
6ヶ月から12ヶ月のサイクルで横断的なプロジェクトで製品開発などをやっていった。
93年にビジネスがスローダウン。94年に会長が交代。スタッフと会長でストラテジーを買えた。メルクとメルクの市場を変えていこうという戦略。
外部のコンサルタントを使って組織替えを使用とした。リーダーシップのケイパビリティをストラテジーと軸あわせをしようとした。
信頼している人を選んでチームを作った｡12名。メルク中の人と面接した。
他のメルクを代表して面接をして、彼らを選びトレーニングを行った。
何が必要かを会議で決めた。
このときにストラテジーの精査もした。後で見直すということもした。
他の人がどういうことを思っているかということのフィードバックを拾ってくることが大切だった。
メルクにとってのグローバルなリーダーシップの定義をしていこうということであった。サイロの中で勝手なことをやって、うまくいかないところがあるのではないか。
会長を中心とした組織で分散的にしようという方針。ＨＲも分散的。分散したものを集約しようともしてみた。
メルクでうまくいったのは、責任を持ったということ。トップの人たちが責任を持ちすぎたと言えるくらい。オーナーシップをもってやってくれた。
１５の製品を市場に送り込むという行動をした。
97年2月に250名をオーランドでリーダーシップとは何かを学び、成長の戦略をやった。
このリーダーシップのアカンタビリティは、パフォーマンス管理の計画を立てること。
パフォーマンス管理のプロセスは、５〜6年かけてやる必要があった。
一人ひとりが上下だけでなく、左右、横に動くにはどうしたらよいか。
組織の1200人にインタビュー、アンケートを取って、最終的には3000人にインタビューしてデータを取った。
組織の変化を考えると、組織のトップがどれだけ参画しているかが重要になる。
ギャロップとコーネル大学の協力を得て、このモデルを構築した。
コンピテンシーは継続的に変化に対応した能力を開発していくことが大切。
それには自分を知ると言うことが大切。
リーダーは自分を知ることで、リーダーシップが開発されていく。
これはリーダーだけでなく、従業員一人ひとりに当てはまる。
外部からメルクに入ると、倫理の意識の高さに気付く。
企業に入って体験することはさらに重要。文化の倫理観を企業の中で感じることは非常に大切。メルクに入ると倫理観が高いということを身体で感じる。評価をする際に見るのは、どんな行動を見るか、作業するときの関係がどれくらい有効かをみる、サイロを越えて人々と協力し合えるかどうかを見る。
継続的な学習も大切。業界の中で、市場で何が変わっているのか、何が期待されているのかということを理解することも大切で。
継続的に学ぶことが大切である。
メルクのコンピテンシー
自分を知って自分を開発する。倫理観と言う非常に高い期待値がある。継続的に貢献すること｡貢献する機会があったらそれをうまく使うこと。
次にはビジネスを良く知らなければいけない。そのときに顧客が重要、顧客重視。
協力しながら、アイデアを１つにまとめる。これらを統合していくことがコンピテンシーになる。
次に組織のコンピテンシー
この環境で仕事をしたいという環境をつくろうとしている。
仕事と個人のプライベートとのバランスを取ることも大切。
「生産性の高い職場プラスバランスの取れた職場」が必要とメルクでは言われている。
従業員は会社にコミットしているが、会社も従業員にコミットしている。
それには、客観的な目標を作る、フィードバックをする、パフォーマンスを評価する、尊敬の念をもって対処する、その後にオープンにコミュニケーションをはかるというのを行っている。
これは特別に新しいことでも、独特のものでもない。
ジョージ：メルクが創業者｡人々の使ってもらえるものを作ろうと言うことでスタート。これと同じ考え方で従業員に対するコンサルティングをやっている。
人事のチームとパートナーシップを作ってやっている。
従業員であれば全員が評価される。そして必ずフィードバックがされる。チーム・同僚からリーダーシップのパフォーマンスが評価される情報を取っている。
ワークショップに出るとフィードバックがもらえ、コーチが気に入ればコーチングを受けつづけることができる。
エグゼクティブリーダーシップフォーラムにグレード４になれば受けられる。
すべての組織でこのモデルが使われ、すべての従業員がこのリーダーシップの開発機会がある。
会長自身も360°フィードバックを取締役からもらった。
役員会も、パフォーマンスデータだけでなく、360°フィードバックももらうことになっている。
これを繰り返している。
リーダーシップアセスメントフォームで評価してもらい、それを使いながら面接をする。
成果を出すだけではいけない。従業員の行動を把握しないと次の昇格はない。
次の仕事が続けられるようにサクセッションプランニングを行った。
モデルの理解度
フォーカスグループの８５％がモデルを理解していると言っている。
しかしディビジョンによっては５２％だったり、９０％だった。これを１００％にしていくためには、ディビジョンによって対応が異なるということになる。
最初はトップ250名の評価をした。その後、徐々に降ろしていった。
トレーニングの時間は年に40時間ぐらい。ただし、特別に時間のゴールを設けているわけではない｡一人ひとりがこれぐらいの時間を使って自分の学習を考える必要がある。ｅラーニングもやっている。
外部のトレーナーを主に使っているが、その人たちはメルクのことを良く知ってる人たち。
何かトラッキングシステムはあるのか？ 「応えて欲しい」と思うことを応えてくれることもある｡正直に応えてきてくれるためのトラッキングシステムはあるのか？
正直に応えてくれていると思っている。フォーカスグループなどを使って確かめたりしている。
組合のメンバーは参加しているのか？
応えはイエスとノーの両方。
組合のリーダーと会社とは整合性がないものもある。組合として独自にやっているリーダーシップもある｡その情報は我々のところには入ってこない。
360°フィードバックはどのようにやっているのか？
グレード１〜１４の人たちにやっている。
７〜１４の一般職の人たちにもやっている。
１〜６のグレードでは半日のリーダーシップセッションを作ろうという要望も挙がっている。
外部ともうまくやっている。アメリカのものをそのまま海外に展開してもらっていない｡特に日本で、360°フィードバックをやったが、期待していた以上によくやってくれた。
外部の人は我々のことを良く理解していて、強すぎると考えるくらい深く知っていて一緒にやっている。
今の段階では外部の人に助けてもらってやっている。
重要な成功要因
- リーダーシップはビジネスのゴールとつながっていること
- リーダーシップの原理は必ずシンプルであること
- リーダーシップはトップから導かれていて、すべてのレベルで補強されること
- リーダーシップは必ず統合的であること、他の人事、組織戦略と共に補強されていること
- コミュニケーションは前進しつづけること
- 同窓会のようなイベントをビジネスの一環として設けるようなこともある
- ラインマネジャーに参画してもらうことが大切
- すべてのレベルで成果責任が確立されていること
ベストプラクティスを伝えるためにはどうしたらよいか？ グローバルな会社なので組織的に伝えられるようにすることが必要。インターネットもあるが、他の方法でも、またツールもあると思う。
今年はウェッブ上にたくさんツールを設けようと思っている。
組織的に学習ができるようなかたちにしていく。
教室でやっている教育の８０％をウェッブに乗せていく予定。
トップもマネジャーもツールを探している。モジュール化して、使いたいときに使えるようなリソース・ツールをオンラインで提供していきたい。
リーダーシップモデルの仮説
皆が成果に対して責任を持つということ。
重要な質問
リーダーシップ、マネジャーの役割は何か？
インターネット，ｅビジネスがどのようなインパクトを与えるか、その先は何か？
Changing and conflicting demographic groups
ＨＲ、ＯＤの役割は何か？
従業員の忠誠度が変わってきている。それをどうやってあげるか？
従業員のリテンションをどうやって高めるか？
№１のプライオリティとして学習できる環境を与えるということ。
