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ASTD国際会議

ヒューマンバリューは、1992年からASTD国際会議へ視察ツアーを実施しています。本ホームページには、1998年からの参加報告レポートを掲載しています。

グローバル成長の要求とUPSでのリーダーシップ開発をシンクロさせる

・アン・シュヴァルツ（VP グローバル ラーニング & ディベロップメント、UPS）
・サム・ヘリング（エクゼクティブ バイス プレジデント、イントレピッド ラーニング、ソリューションズ）

主要トラック：人々の開発

ASTDによるセッション紹介文

2008年、UPSは、そのポピュラーなリーダーシップ開発プログラムが会社の成長とグローバル化の要求に遅れずに、ついていくことができないことを認識しました。過去20年間以上、UPSは、北米にフォーカスした宅配会社から、複雑な地球規模の輸送、小売りおよびサプライチェーン・マネジメントを含むサービスを提供する、グローバル企業へと姿を変えてきました。その評判の良いリーダーシップ開発プログラムは数十年間実施されてきましたが、急増するマネジャー人口（全世界に30,000人以上）のニーズを満たすために変化する必要がありました。
マネジャーの大集団を考慮すると、従来の、インストラクター主導のデリバリーフォーマットは、ターゲット人口のわずか約40パーセントにしか達していませんでした。ラーニング・リーダーのアン・シュワルツは、21世紀のビジネスにおける必要条件を満たし、世界中の広範囲のロケーションに散らばる多くのUPSのリーダーに届くレベルへとプログラムの進化させるレバレッジとなるテクノロジーへの新しい方法を見つけるために、プログラムのデザイン変更をする時であると決定しました。
このケーススタディーで、スピーカーは、UPSのチームはどのようにそのリーダー開発の挑戦に取組み始めたのかを伝えるでしょう。UPSのケーススタディーは、会社がどのように、UPSのリーダーのための9つの重要な能力を明らかにしたか、プログラム・デザインの変革努力をサポートするサプライヤーを評価したか、リーダーシップ開発プログラムの必要条件のためにグローバルな分析を行なったか、「クラス最高の」リーダーシップ開発のためのビジョンを開発したか、全面的なタレント・マネジメント戦略を統合したか、学習における全面的な文化改革に取り組んだか、受講者に伝わるために調和されたカリキュラムを設計したか、再構成されたプログラムの最初の波を開発したかについて、具体的に伝えるでしょう。

概要（参加者の人数など）

UPSの事例に関するセッション。100名以上の参加者が集まり、質疑応答も活発に行われていた。

内容

UPS社では現在408,000人の人が働いている。ビジネスが変化やカオスに直面する中において、カオスを混乱ではなく成長への機会と捉えてチャレンジをしている。その一環として、これまで行ってきたリーダーシップ開発の取り組みを評価し、再設計することになった。
再設計していく中では、これまでユニットによって異なっていたリーダーシップのフレームワークを統一すべく、Enterprise-wide Job Model Initiativeを立ち上げ、リーダーに必要な9つのコンピテンシーモデルを作成した。
そのモデルの中でトレーニング・プロダクト、コーポレート・スクール、タレント・マネジメントの3つのフレームで、様々なイニシアチブを立ち上げていった。

また施策を展開するにあたっては、「Holistic Learning Experience」を重視し、フォーマルなトレーニングや施策だけではなく、経験からの学習、コラボレーションからの学習、そしてプロフェッショナルとしての学習も含めて、包括的に学習環境のデザインを行っていった。

所見

UPSのグローバルでのリーダーシップ開発の取り組みであったが、408,000人という大規模の人々が共通のフレームワークでリーダーシップ開発を行う際のプロセスが丁寧に取られているという印象があった。他の事例でも出てきたが、HRの取り組み対象が各国にあったやり方を生み出すのではなくグローバルで統一化していく中で、基本となる開発プロセスをおさえて丁寧に進めていくことが成功のポイントであると感じられた。またASTDのメッセージにもあったが、UPS社でもHolistic Learning Experienceを重視し、学習環境を整えていくとともに、全ての環境の整合性を取り、リーダーシップモデルを適用していこうとしている姿勢が見受けられた。

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