• 職能等級制度を中心に据える。
• 飛び級は制度的には設けるが、実質的な運用は特例的な場合のみ。
• 一定年数以上の滞留による減額があるが、降格はなし。
• 昇格は昇格基準を明確にして、卒業方式が基本運用。（Ａ評価を３連続等）
• 期待能力の抽象度が高いため、役職任用時にはアセスメントの実施を行う。
• 等級資格の数は現在と同等となる。

• 「能力開発」は、必修制度による研修等の学習機会提供。
• ＣＤＰ・人事異動は、会社の意向で展開しやすく、移行期間などの配慮は特に不要。

• 目管は、業務運営の能力開発的側面からの補完制度として活用。人事制度の中心には据えられない。
• 「評価」よりも「目標設定」に重点。
• 制度として強い強制力をもたせる。
• 「成果」よりも「活動プロセス」が良くなることを訴求。

• 本人の努力・能力に査定のウェイトを高くする。
• 期待役割と期待能力は、数年間は陳腐化しない程度の抽象度で設定。
• モチベーションアップは複線型であるという観点（多元的評価）を中心に訴求。
• 考課の公平性・客観性・納得性をある程度もたせる。

• 職能等級制を中心に据え、職群が異なっても同一等級の賃金格差は設けない。
• 賃金制度の大幅な改定は不要。導入しやすい。
• 生活給により会社に対するロイヤリティを相当に維持できる。
• ただし、安定性重視にかたよる危険性があるので、人事制度の意味を十分に浸透させる。
• 考課の透明性を高めても、成果に見合う収入が得られていないという不満感の排除は困難。これは受け入れる。

やった人にはきちんと返す。
高い成果が出せないときでも生活できる水準は渡していきたい。

専門性を強く高めてもらうことで、業績アップを早く図る。

• 職能等級・職務制を組み合わせて運用する。
• 制度として飛び級を設け、実際にも弾力的に活用していく。
• 一定年数以上の滞留による減額・降格あり。
• 昇格は昇格基準となる期待能力を明確にして、入学方式が基本運用。狭い職群内で具体性の高い期待能力となるので、１つ上の職務の期待能力を現行の職務の能力考課で見積もることが可能。
• 等級資格の数は比較的減らすこととなる。

• 「能力開発」は必修制度は最低限に控え、研修等を十分に揃えて学習機会を提供し、受講は本人の意志に委ねる。
• ＣＤＰ・人事異動は、本人の意向を十分に反映させる。ただし、会社の意向による異動も話し合いにより、比較的やりやすい。制度的補完もある程度必要。

• 目管は、業務運営の中心として活用していく。
• 「目標設定」と「評価」が同程度のウェイト。
• 導入から徐々に制度の完成を目指せる。
• 「成果」と「活動プロセス」の双方が良くなることを訴求。

• 査定は成果を中心に行うが、本人の努力・能力も査定に含める。
• 期待役割と期待能力は、初年度は暫定的に導入し、徐々に緻密化と実態に即したものに高めていく。
• 成果側面を考課することでモチベーションを高める。
• 考課の公平性・客観性・納得性を相当に高める。

• 職能等級と職務制を組み合わせて運用し、職務の難易度と成果に応じて賃金格差をつけていく。ただし、初年度の格差は少な目にして、徐々に格差を拡大していく。
• 賃金制度は中程度の改訂が必要。ただし、現行より漸次に移行するのは比較的やりやすい。
• 人事哲学を打ち出すことでロイヤリティを維持しながら、成果側面でモチベーションアップも図る。
• 基本給に占める成果給の割合はそれほど多くなくても、成果の考課結果を成果給内では大幅に変化させる。
• 成果給の原資と配分方法を明確にして、公開していく。

• 職務制を中心に据える。
• 制度として飛び級を設け、積極的に活用していく。
• 毎年の成果に応じて、減額・降格あり。
• 昇格は昇格基準となる期待役割を明確にして、入学方式が基本運用。
• 役職任用時にはアセスメントの実施を行う。
• 等級資格の数は大幅に減らすこととなる。

• 「能力開発」は本人の主体的努力を中心に据え、研修等の必修制度は不要。受講料徴収も可。
• ＣＤＰ・人事異動は、原則として本人の意向によって展開。会社の意向による異動は、移行期間の配慮などの制度的補完が不可欠。

• 目管は、最初から人事考課や任用等の人事制度の中心として活用。
• 「目標設定」段階で評価基準まで細かく詰める。
• 「評価」の際には本人の成果と外的要因との切り分けの基準を提供して明確化する。
• 短期的業績のみにフォーカスしないように、パフォーマンス目標の中に中長期的なものを必ず盛り込む。
• 「成果」中心に訴求。「活動プロセス」を訴求するには、それを「成果」の一部として設定する。

• 査定は成果を中心に行い、本人の努力・能力は査定対象としない。含める場合は、それも成果の一部として設定する。
• 期待役割は、初年度から精緻なものを用意し、改善・改訂は強制力を持たして実施する。
• 期待能力は人事考課時は必要としない。
• 成果側面のみの考課でモチベーションは高まる反面、一部の人は反動で無気力となったり、退職していく。
• 考課の公平性・客観性・納得性がないと、制度自体が成り立たない。

• 職務制を中心に据え、職務の難易度と成果に応じて賃金格差を初年度からつけていく。
• 賃金制度は初年度から大幅な改定が必要。
• 成果側面でモチベーションアップもはかり、会社の業績向上と知名度向上でロイヤリティを高める。
• 成果の考課結果を基本給内で大幅に変化させる。
• 成果給の原資と配分方法を明確にして、公開していく。