これまでのセールストレーニングとその限界
従来行われてきたセールストレーニングやセールススキルの開発といった研修には、どのような問題があるのでしょうか。
ここでは、これまで行われてきた代表的なものの概要を整理し、その限界について探ってみることにしましょう。
商品知識教育
- 1.概要
- 商品知識教育は、自社の製品・サービスに関する知識や競合他社および市場に関する知識を習得することがねらいです。具体的な方法としては、集合研修による集中的な知識教育（特に新人向け）とマニュアル等に基づいて営業拠点ごとに取り組む拠点研修がその中心でした。また、こうした研修を行わないところは個人の自主的な学習を期待し、それを支援するためのパンフレットやニュースレターなどを送付しています。
- 2.限界
- しかし、商品知識教育がパフォーマンスにどの程度貢献するのかという実証的・科学的な裏づけは行われていません。
また、商品知識教育の多くは、製品・サービスの機能や特長についての情報、いわゆる「テクニカルナレッジ」を一方的に提供するのにとどまっています。しかし、成約に結びつけるには、このテクニカルナレッジと、「プロフェッショナルナレッジ」といわれる顧客の状況やニーズなどに関する情報とを結びつけて整理できなければなりません。そのため、「商品知識研修を受けても、現場ではすぐに役に立たない」という感想もこれまで多く聞かれました。
コミュニケーションスキル教育
- 1.概要
- セールス活動は対人的活動であることから、セールススキルの中でも、対人コミュニケーションのスキルが重要視されてきました。とりわけ、ニーズを探索することがセールスには必須のプロセスであると認識されてからは、「質問の仕方」や相手のニーズを引き出す「共感スキル（積極的傾聴）」がその中心に位置づけられています。
- 2.限界
- 多くのコミュニケーション研修は、トレーニング団体が提供するパッケージ型の研修を導入する形で行われてきました。しかし、本来、望ましいセールスコミュニケーションとは、その企業ごとの状況やタスクによって異なるものです。また、環境変化が激しい今日、現場のセールスパースン自身がそれを生み出しているはずです。したがって、パッケージ型の研修を導入しても、各企業固有の望ましいコミュニケーションを明らかにすることも、生かすこともできないといえます。
ＯＪＴ
- 1.概要
- セールス活動そのものを学習機会にすべく、上司や先輩による「仕事を通じての教育訓練」が行われてきました。具体的には、ＯＪＴ計画書を上司が作成し、それに基づいて計画的に育成を図ろうというものです。
- 2.限界
- 多忙な状況に加え、セールス活動そのものが日々変化する今日、計画を作成すること自体が困難で形骸化しやすくなっています。せっかくＯＪＴのためのしくみづくりをしても、そのほとんどが機能していないというのが実態です。
自社版研修
- 1.概要
- トレーニング団体が提供してきた従来のセールススキルトレーニングの多くは、営業のプロセスをいくつかの段階に分け、それぞれのステップで必要とされるスキルを身につけてもらうことをねらいとしていました。ところが、営業のプロセスを第三者が細かく分ければ分けるほど、皮肉にも、各企業における実際の営業行為とはかけ離れたものになってしまいます。大手企業が自社独自の研修システムづくりに乗り出した背景には、こうした状況があるのです。
- 2.限界
- 自社独自の研修システムの多くは、業績との相関関係に裏づけされた明確な理論的背景や確立されたノウハウがあるわけではありません。そのため自社版研修の多くは、実際には一般の研修で行っているテーマや技法の組み合わせ、あるいはつぎはぎで作成せざるを得ませんでした。ただし、そのような研修でも、基礎的知識を新人に習得してもらうという意味では効果的でした。しかし、先ほど商品知識教育でも述べたように、テクニカルナレッジばかりを習得しても、その後実際に現場に出ると研修で習ったのとは様子が違う、あるいは使えないといった感想が出てしまいます。 そのため、現場では上司・先輩が後輩と協創的に売り方を工夫して、ある程度のスキルを身につけざるを得ませんでした。しかし、それでは営業所間、あるいはどの上司や先輩につくかによってレベルのばらつきが出てしまうことは言うまでもありません。さらにこのやり方では、中堅レベルのセールスパースンをレベルアップさせることができないため、数年で能力が停滞するという状況が生じてしまいます。
（1998/4/1）
