製薬会社Ｅ社では、1，2年目の新入社員でも大きな仕事を任されることが多い。そうした新人にとって、全国の営業拠点では、仕事を続けていく上で頼れる人が少ないために、同期のつながりは欠かせないものだった。
このような背景から、同期が集まれる機会がもっと欲しいという若手社員の声があがり、Ｅ社ではあらたに3年次研修を実施することが決まった。
人材開発担当のMさんは、ヒューマンバリューの書籍を読み、ヒューマンバリューの取り組みの推進の仕方に関心をもって、コンタクトしてきた。そのMさんの想いとは、３年次研修の機会を活かし「若い貴重な人材を成長させ、仕事・成果を楽しんで追求できるような、自律した人材になってもらうための研修」をつくることであった。。
Ｍさんも自分が新人のＭＲだったころ、先輩に教わったことをやっていても、なかなか営業が成果に結びつかずに悩んだ日々があった。そんなある日、先輩から「自分がやりたいと思ったことを全部やっているのか？」と言われた言葉が胸に刺さった。それから自分のスタイルを見つけていき、どんどん成果に結びついていった。
そうした経験から、「お互いが支援し合える環境をつくりたい」、「一歩壁を超えることを若いうちに経験させてあげたい」という想いを強くもっていた。
ヒューマンバリューが、Ｍさんとプログラムを検討していく中で、生まれてきた「ありたい状態」は下記のようなものだった
ミーティングを重ねていく中で、「自分自身のあり方を見つめ、自分自身が今ここで働いている意味や目的意識を高める」ことをコンセプトとしたヒューマンバリューの「リビングビジョン」というプログラムを適用することになった。
しかし、研修を実施するだけでは、ありたい状態に近づけることが難しい。そこで、ありたい状態を踏まえて、参加者や、実施までのプロセス、フォローの仕方を細かく検討した。
カスタマイズされたプログラムは、2日間の1年次3年次合同研修と1日のフォローセッションによって構成されていた。1年次の社員には、「配属後に触れる'現実'を前向きに解釈する力」をつけてもらう。そして、3年次の社員には「内発的に動機づいた高いモチベーションで『頑張れる状態』」をつくる機会となるように全体をデザインした。
プログラム1日目は、1年次と3年次が参加した。はじめに、自分自身が望む状態を考えてもらった。そして、未来を切り拓くための考え方について情報提供し、ワークを交えて体験する。その後、1年次と3年次がペアになって、過去の最高の体験と最高の状態について話し合った。
2日目は、3年次だけのセッションである。1日目のセッションを受けて、自分自身が切り拓く未来に向けたシナリオ・プランニングを行い、推進プランを作成した。
そして、その2カ月後のフォローセッションでは、 1年次3年次合同で、 2カ月間の取り組みを振り返り、ポジティブなフィードバックを得ることで、さらなる推進に向けたエネルギーを生み出すようにした。
研修の実施だけでは、職場に帰ったときに周囲の影響で元に戻ってしまいがちである。そこで、若手に対する組織的な支援を生み出すために、上司であるマネジャーの巻き込みを行った。
研修の当日を迎えるまでに、マネジャーたちに研修の趣旨を周知し、支援を依頼した。フォローセッションでは、マネジャーたちからのポジティブなフィードバックが参加者に渡され、参加者のエネルギーを高めることができた。また、そのことを通してマネジャーたちが一人ひとりの社員に関心を寄せて見るようになり、マネジャーの指導力を高めることができた。
「自分たちでも振り返る機会をつくっていきたい。」
「1年次と交流し、ピュアな気持ちを思い出した。」
「自分のやり方で製品を売っていきたい。」
「先輩の話を聞く機会があり、勉強になることが多かった。」
「一人で働いているんじゃないんだと感じられた。」
「明日になって変わって、明後日になっても変わる。変わりながら前に進むのだと思う。」
いずれの事例も初期の計画段階から大規模な取り組みだったわけではありません。
具体的なニーズが固まっていない漠然とした状態から、一緒に糸口を見つけるための話し合いを始めました。
そして、想いを共有し、実現したいビジョンを共に描き、自分たちで始められる小さな取り組みからスタートしました。
まずは、一度お声がけください。
