高い成果をあげている研修プログラム

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高い成果をあげている研修プログラム

ヒューマンバリューでは、各企業のニーズをもとに、パフォーマンス向上に直結する研修プログラムを開発・実施し、様々なテーマのビジネススキル開発を支援しています

高い成果をあげている研修プログラム

スパイラル型IDを用いてこれまで開発してきた研修プログラムテーマ

セールス・スキル研修

多くの企業にとって、セールス力を強化するということは、継続的な取り組みになっていると思われます。そのために、企業はセールストレーニングや商品知識の教育を行ったり、セールスをサポートするシステムやツールの開発を強化しています。
しかしそれらの試みの多くは、期待する効果を上げていないかもしれません。その企業がコンサルティングセールスやソリューション提供を行うのか、あるいは製品･サービスの訴求を中心とした売り方をするのかの違いでセールストレーニングのあり方も異なります。前者を行おうとした場合は、フィロソフィーやプロセスの理解と浸透が重要ですし、後者の場合は商品知識やセールススキルが重要になってきます。そして企業のドメインと強みによって、プロモーションのアプローチ方法が変わります。こういったことを踏まえたうえでセールストレーニングを設計しないと効果は上がってきません。
ここではセールストレーニングにいかに科学的に取り組むかを紹介します。

セールススキルアップに関する詳細コンテンツ

パフォーマンスに直結するセールストレーニングの可能性を探る（HVDレポートVol.1 No.3 1998年）【目次】

これまでのセールストレーニングとその限界
実証的・科学的アプローチの必要性
姿勢・態度の育成を可能にする「前輪後輪理論」
前輪を伸ばしていくには
営業の役割を捉えなおす「プラットフォーム作り」という考え方

コーチング・スキル研修

コーチングとは、人それぞれに異なる強みと主体性を引き出すことで、高いパフォーマンスを実現するためのプロセスです。
人々にやり方を教えても、そのままでは成果を生み出すことは難しいものです。多くの学習は、その人の体験的な取り組みの中で行われます。そして、体験を通して自分で発見したものこそが、その人にとって価値があり、その人の姿勢や考え方、行動を変えていきます。
それは、仮説や目標を立て、実践し、それを振り返るというプロセスを経て学習されるのですが、探求を深める適切な質問や気づきを促すフィードバックがないと、このプロセスが回りません。コーチングは、このプロセスを側面からの支援によって効果的に、かつスピーディーに回すことで、本人の自律性とやる気を高め、学習を促進し、成果を生み出します。
今日、リーダーやマネジャーが、自分自身のスタイルを指示命令型から支援型にしようとしたときに、コーチングは必須のスキルとなります。そして、最終的には職場ですべての人が互いにコーチングをし合えるピア・ツー・ピアのコーチングを実現したいものです。しかしコーチングは本を読んだだけでは身に付かず、実践で学んでいく導入プロセスとそれを育む組織の文化が大切です。
ここでは真にパフォーマンスを高めるコーチングの導入、展開方法およびその背景にある哲学や具体的な手法を紹介します。　

コーチングに関する詳細コンテンツ

コーチングのフィロソフィー（HVDレポートVol.2 No.2 2000年）

【目次】

コーチングとは何か
なぜコーチングが成果を生み出すのか
コーチングのフィロソフィー
コーチに求められるもの
コーチングのプロセス
コーチングが好循環を生み出す
[ティモシー＝ゴールウェイの「インナー＝ゲーム」（１）（HVDレポートVol.1 No.2 1998年）]
[ティモシー＝ゴールウェイの「インナー＝ゲーム」（２）（HVDレポートVol.1 No.3 1998年）]
[ティモシー＝ゴールウェイの「インナー＝ゲーム」（３）（HVDレポートVol.1 No.4 1998年）]
[ティモシー＝ゴールウェイの「インナー＝ゲーム」（４）（HVDレポートVol.1 No.5 1998年）]
[ティモシー＝ゴールウェイの「インナー＝ゲーム」（５）（HVDレポートVol.1 No.6 1998年）]

システム・シンキング研修

システム・シンキングというツールは、複雑な影響関係を皆で探求することを可能にし、既存の枠組みを打破し新たな解決策を創造します。
システムシンキングは、複雑な状況の中にあって適切な施策を生み出すための世界共通の言語となりつつあります。
今日、組織においては、複数のシステム間の相互依存性が高まり、利害が相反する中で複雑な状況を共有化し、適切な施策を生み出すことが難しくなりました。さらに、それを実行する場面でもさまざまな予期せぬ障害に遭遇し、施策を実現することも難しくなってきています。
それはあたかも、ゴールに向けて多数のメーターを見ながら様々なスイッチを微調整して運転しなければならないような状況です。効果的だと思って一箇所に打った手立てが思わぬところに悪影響を及ぼしたり、一時的な効果を得ることができても、時間的なずれを伴ってさらに悪化した状況を招くといった事態に遭遇します。
こういった今日の状況では、従来取りがちな部分最適、対症療法では有効な施策は打ち出せません。複雑な影響関係を捉えて全体として最適な解決策を創造する思考法が必要です。
システムシンキングは、米国のMIT（マサチューセッツ工科大学）と世界のいくつかのトップ企業を中心に開発され、1990年代に入ってから、世界のビジネス界において脚光を浴びています。システムシンキングは、組織を生きたシステムとして扱い、これまでの分析的思考法だけでは解決できなかった様々な要素が複雑に関連し合っている問題の解決策を見出すための技法といえます。本ページでは、システムシンキングに関する情報を、様々な観点からご紹介しています。

システムシンキングに関する詳細コンテンツ

HVDレポート目次

システム思考を考える
システム思考の誕生
システム思考と分析的思考
システム思考のものの捉え方
拡張プロセスと平衡プロセス
システム図の効用
システム原型
システム思考とラーニング・オーガニゼーション
システム思考に関わる参考情報

システム・シンキング・コンファレンス報告書

ファシリテーションスキル研修

ダイアログ

学習する組織のリーダーに求められる『チームの成果を高めるコラボレーションスキル』

今日、企業がさらなる成長を図るためには、抜本的な改善や変革が求められています。
それには、異なる利害関係をもった者同士や、異なる専門領域、多様な価値観を有する人々が集い、ビジョンや目的を共有化して協働しなければなりません。そのために、クロス・ファンクショナル・チーム、プロジェクトチームやコミュニティ・オブ・プラクティスなどの取り組みが行われています。
しかしながら、協働がうまくできず、成果が上がらないことがありがちです。それは、リーダーのスキルが十分でないため、参加者のコミットメントを得られなかったり、チーム形成ができなかったり、問題を探求できなかったり、短絡的な施策に陥ることがあるからです。
チームがこれを乗り越えていくには、従来のディスカッションやディベートのやりかたではうまくいきません。対立を乗り越え、真の協働を生み出す「ダイアログ」をファシリテーションできるリーダーが必要となります。
「ダイアログ」を通して、真の協働関係を生み出し、チームとしての創造性や生産性を画期的に高めることができるという報告が、世界中のさまざまな先端企業からなされています。本ページでは、ダイアログに関する情報を、様々な観点からご紹介しています。　