エンゲージメントとは、「組織（会社）」と「個人（社員･構成員）」が一体となって、双方の成長に貢献しあう関係」を言い、エンゲージメントを高めることで個人の働きがいと意欲を強めることができます
エンゲージメントとは?
エンゲージメントとは、「組織（会社）」と「個人（社員･構成員）」が一体となって、双方の成長に貢献しあう関係」を言い、エンゲージメントを高めることで個人の働きがいと意欲を強めることができます
- 現在「エンゲージメント」が、組織や個人のパフォーマンスを高めタレントマネジメントを実現する上の要として大きく注目されています。
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エンゲージメントが求められている背景
どうして今エンゲージが求められているのでしょうか。
- 1つめは人々の仕事に対する捉え方の変化があげられます。人々は組織への単なる所属ではなく、仕事を通して社会貢献をすること、自分らしく働ける場にいることを求めています。
- 2つめは人材マーケットの変化です。人々の価値観や個性の多様化が高まり、人々は自分に適したより働きがいのある場を選ぶために流動化し、それに伴って雇用形態も多様化しています。
- 3つめは組織の状況の変化です。組織形態や構成員の役割の多様化につれて社員をひと括りで捉えるのは難しくなり、個人個人に合わせた対応の必要性が高まってきています。また、そのようなひと括りでない対応をするために財務的資本だけでなく知的資本の構築が求められています。
これらの変化や組織を取り巻く状況の複雑性が増大することにより、従来のマネジメント手法では最適な対応が難しくなっているのです。組織の仕組みだけでなく、従来の管理者とメンバーとの関係のあり方などの組織文化も変えなければ、企業が成長・存続できない状態となっています。
このような状況から、企業としては、一人ひとりの個性や指向性を把握し、主体的・自律的に仕事に取り組んでもらえる組織環境を作ることが急務となっています。
いま、組織と働く人々がともに成長していくために、従来になかった組織と個人の新しい関係性を構築することが求められており、この新しい関係性を測る尺度としてエンゲージメントが注目されているのです。
エンゲージメントの軸について
弊社では、米国で開催される世界最大の人材開発のコンファレンスであるASTDにおいて2003年からエンゲージメントというキーワードが多く取り上げられ始めたことをきっかけに、エンゲージメントについての調査・研究を行っており、エンゲージメントを『「組織（会社）」と「個人（社員･構成員）」が一体となって、双方の成長に貢献しあう関係』と定義しました。
これまでに50以上の業界において約30,000人に対し122問のエンゲージメントサーベイを行って因子分析をした結果、個人と組織のエンゲージメントの状態（程度・強さ）を測るには3軸が必要だということがわかりました。 1軸目は「個人が組織に対して感じているエンゲージメントの強さ（以下、エンゲージメント）」であり、この軸には3つの要因（貢献感・適合感・仲間意識）が指標として存在します。
「個人の組織に対するエンゲージメント」の指標となる3つの要因
- 貢献感・適合感・仲間意識
- エンゲージメントの1つ目の要因である貢献感とは、「周囲の人、組織・社会に貢献できている、組織の将来のことを考えて行動している」という感覚です。2つ目の適合感は、「この組織は魅力的だ、自分に合っている、自分らしい場所だという感覚」であり、3つ目の仲間意識は、「仕事や損得を離れても付き合っていける仲間が組織にいる、組織の人たちとの関係をずっと保ちたい、価値観を共有できるという感覚」です。これら3つの要因の高さと、現在、個人が生み出している成果・業績とは関係がなく、個人が組織に対してどの要因でどの程度エンゲージメントしていると感じているのかを測ることができます。また、この軸の程度には、次の2軸目と3軸目が影響を与えています。
- 指向性
- 2軸目は、「個人が仕事に対して持っている指向性（以下、仕事の指向性）」であり、本人が自分で認識している仕事における「欲求」･「関心」･「好み」のことを表します。
- 仕事の指向性は、周囲の人々や環境から強制された動機･欲求とは異なり､自らが「こうしたい」･「こうありたい」と､現時点で感じているものです。この軸には7つの指向性（「チェンジシーカー（変化創造指向）」、「コマンダー（指揮管理指向）」、「スペシャリスト（分野明確指向）」、「ノーマッド（自由奔放指向）」、「バランサー（マルチ指向）」、「コントリビューター（奉仕指向）」、「マイスター（匠指向）」）が存在し、個人が仕事に対して感じているありたい状態を測ることができます。また、周りに見えている行動とその人の実際の仕事の指向性が異なる場合も多く、同じ仕事に取り組んでいる人々であっても自分の指向性に合った要素を見つけられている人といない人では、エンゲージメントの程度が異なることもあります。
- 組織の状況
- 3軸目は、「エンゲージメントに影響を与える、個人が捉えている組織の状況（以下、組織の状況）」であり、組織の機会提供や経営のあり方､文化などの状態を個人がどう捉えているかを表します。エンゲージメントの程度や仕事の指向性との関係が深い組織の状況には７つの領域（経営の通貫性、個人の成長機会、挑戦への柔軟性、個人の強みの発揮機会、経営への信頼、チームワーク性、多様な働き方の機会）があります。これらの状況の認知のしかたは、個人の期待するレベルや欲求・関心・好みによって影響されるため、同じ組織に所属する人々の中でも全く逆の認知に分かれることも多いです。
エンゲージメントを高めるには
この3軸からなるエンゲージメントを高め、人と組織が共に成長できるような関係を築くためにはどうすればよいのでしょうか?
一般的にエンゲージメントの強い人は、組織の中でも自分らしくいきいきと働いていることが多く、自分の持っている力を余すところなく発揮し、成長を続けていきます。対して組織は、個々のメンバーのエンゲージメントが高まるような仕組みやマネジメントのあり方を築くことで、より多様なメンバーの主体性を引き出し、成長し続けることができるのです。つまり、組織のメンバーのエンゲージメントが高いことが、その組織の将来的なパフォーマンス（成果･性能）を高める、先行指標となっています。
人が自分らしくいきいきするかどうかは、実際の状況よりもその人がその状況に対して「どう感じるか、どう捉えるか」によって影響されます。そのため、一人ひとりが「どう感じるか、どう捉えるのか」を知ることで本当に効果的な施策が見つかる可能性は高まります。しかし、従来の帰属意識や従業員満足度といった枠組みでは、働く個人が組織に対して魅力を感じている程度や、「この場（組織）で自分の力を発揮できる」と感じる程度を把握するのが難しくなっています。そのため、別の枠組を使って本人の関心や指向とともに、個人が今の組織や仕事をどう捉え、どの程度エンゲージメントを感じているのかを明らかにすることが必要になります。
エンゲージメントサーベイ
弊社ではエンゲージメントサーベイを行い、フィードバックレポートを提供しています。個人やチームのエンゲージメントの程度を明らかにし、高めていくには、組織のメンバーがお互いのありたい状態を共有し、現在のエンゲージメントの状態を把握した上で、自分たちが主体となってありたい状態に向かうプロセスをデザインすることを大切にしています。
たとえば、マネージャーが自分自身の仕事の指向性をもとにメンバーに仕事の価値や意味を伝えようとしても、相手と仕事の指向性が違えば、その価値を伝えることができないこともあります。そこで、仕事の価値を説得するのではなく、質問をしながら、相手の仕事の指向性に合った仕事の意味づけができるようなサポートの仕方をデザインしていきます。
なぜかと言うと「自分の仕事の指向性にぴたりと合った仕事」を探し求めることは、必ずしもエンゲージメントを高める施策になるとはいえず、それよりも、現在の仕事の中から自分の指向性に合わせて楽しめる部分を見出し、そこにコミットしていくことが、エンゲージメントを高めることにつながることからです。現在の仕事の捉え方を変えてエンゲージメントを高められたという体験が、メンバー一人ひとりの成長や次のキャリアにもつながっていくのです。
こんな状況ありませんか?
- 組織の中に元気な人たちのグループとそうでない人たちのグループができている
- 人の出入りが激しく、お互いの理解が深まらず、チームや組織としての文化や規範も定着しない
- 今取り組んでいることが将来にどういう影響を与えているかを測る方法がない
- 仕事の中におもしろみや楽しさを見つけられずにいる人が多い
- お互いのアイデアや意見の背景がうまく伝わらず、話しあっても意見がまとまらない
- 問題が人ごとのようになっていて、決めたことを誰も推進しようとしない
エンゲージメントサーベイのアプローチの特徴
- 個人がウェブにアクセスして、回答します
- 多変量解析によって、本人も自覚していない指向性やエンゲージメントの程度などが測定され、フィードバックされます
- 個人レポートは、正社員・非正社員にかかわらず働く仲間たち全員が参加しやすいような価格体系にしています
- 個人レポートは、第三者の目に触れることなく、検討会の場で本人に直接渡されます
- サーベイのレポートは、個人レポート以外にチームのレポートや全体のレポートなどのバリエーションがあります
- 検討会は、サーベイのレポートをもとに話し合うため、主観的な話し合いに比べ、探求が深まります
- サーベイの結果の活用は、問題や改善点を見つけるのではなく、みんなで話し合った「ありたい状態」を実現するための手だてを探すことにウェイトが置かれます
- したがって、どのような結果であっても、その結果を意味あるものとして受け止め、今後の組織やチームづくりに活かしていくことができます。
お問い合わせ
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