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ミドルのマネジメント力を高めたい
ミドルマネジャー(管理職)育成の見直しが求められる背景
経営環境も厳しく、環境変化が激しい現状において、業績向上に向けてミドルマネジャーの役割の重要性がいっそう高まっています。
こうした環境変化に伴い、ミドルマネジャーに期待される役割範囲はより多岐にわたって広がっています。たとえば、業績向上だけでなく、コンプライアンス、ＣＳＲ、理念浸透、部下のモチベーション、メンタルヘルスなどがあげられます。
そうした状況の中で、上位の戦略や方針を受けて、プランニングを行い、それを自組織内に浸透させ、その実行を管理し、振り返りを行い、次のプランにつなげていくという従来型のマネジメントを回しているだけでは、業績を高めたり、メンバーのモチベーション向上や育成を図ることはできません。
現在のミドルマネジャーとメンバーとの関係を考えた場合、マネジャーはエキスパートで、指示・統制を行い、着実に成果を生み出すというトップダウン型のマネジメントでは成果を生み出すことはできません。一方で、部下に任せるだけのマネジメンﾄでは、不安定な状況の中で、確実なガバナンスを行い、成果を生み出すことも難しくなります。
そこで、メンバーの参画を促し、戦略や方針に対するコミットを高め、メンバーの主体性を引き出し、育成を図りながら、業績を高めていくリソースモデル型のマネジメントスタイルが求められています。
こうしたミドルマネジャーの育成に向けて、マネジャーのナレッジやスキルを高めるための様々な研修を個別で行ってはいるものの、現場での成果創出に結びついておらず、むしろマネジャーの負担感や不安をあおるような結果になっているケースも少なくありません。
以上のことから、ミドルマネジャーの視点に立った育成のあり方を見直す機運が高まっています。
ミドルマネジャー育成の現状課題
- 新任マネジャー研修やコーチング、コミュニケーションなど様々な研修を実施しているが、それぞれが関連づけられていない。
- 危機感をあおることに重きが置かれ、マネジャー自身の不安やストレスが高まっている。
- 担当者としての意識が抜けきれず、マネジャーの感覚で業務に取り組めていない。
- ナレッジやスキルを習得しても、その意味づけが不足していたり、あるいは、現実との理想のギャップに開きがあり、現場での実践に結びつかない。
