人の力を、ものづくりへ〜技術者の可能性をひらく、ヤマハ発動機の人・組織創りの旅路〜

ヒューマンバリューでは創立40周年を機に、ご縁の深いクライアントのみなさまとの多様な変革の実践を「共創ストーリーズ」として発信し、これから変革に取り組む方々へのヒントをお届けしています。

第６弾は、ヤマハ発動機株式会社モーターサイクル車両開発ユニットの人財組織開発グループで、組織開発の取り組みを推進する衛藤秋津さんと後藤真由さんの物語を伺います。

お二人は約15年に亘り、同社で組織開発の取り組みを継続し、少しずつ変化を拡げるように展開してきました。

「人・組織創りの成長からモノ・コト創りの成長へ」
モーターサイクル分野の企画・設計・開発を担う同部門は、そうした事業と組織の考え方を根底に持ち、共創の職場づくり、リーダー育成、マネジメント革新等、一貫して対話のプロセスを大切に、現在も組織開発に取り組んでいます。

これまでの取り組みを推進してきたお二人ですが、
当初は組織開発の役割を誰かに任命されたわけでもなければ、
最初から社内に組織開発への共通理解があったわけでもありません。

たとえ誰かが強い想いで組織開発/組織変革に取り組んでも、途中で施策が頓挫してしまう。
そうした企業事例も多い中で、お二人は組織開発にどう向き合い、どのように取り組んできたのでしょうか。本インタビューでは、その旅路について伺っていきます。対談のお相手は、これまでの取り組みに伴走してきたヒューマンバリューの川口さんです。

共創ストーリーズ＃6
人の力を、ものづくりへ
〜技術者の可能性をひらく、ヤマハ発動機の人・組織創りの旅路〜

＜目次＞
1. はじまりは、技術者の想いに触れたインタビューから
 2. 組織開発を、非日常のイベントから日常の変化へ – 事業成長の基盤としての人・組織創り
 3. 一部の人の取り組みから、全職場の変化へ - 経営層/マネジャーとの共創
 4. 人と組織の可能性をひらく実践の哲学とは

1. はじまりは、技術者の想いに触れたインタビューから

物語のはじまりは、2011年に遡ります。
「技術者に元気がないのでは。」
—— 当時のヤマハ発動機では、技術者の活力低下が課題として認識されていました。

当時、お二人は技術系人材の育成を支援する部（技術本部）に所属しており、「技術者を活性化して、パフォーマンスを上げたい」という方針が、経営から降りてきたと言います。

しかし、「活性化」という曖昧かつ複雑なテーマに対し、何をすればいいのか分からない。そこで、まずは技術者の実態把握に向けた取り組みが始動しました。

具体的には、入社3年目から39歳までの若手技術者約120人にインタビューを実施し、一人ひとりの声を丁寧に掘り下げることで、起きている課題の構造を明らかにすることにしました。当時のインタビューの取り組みを、お二人はこのように振り返ります。

衛藤さん：
当時の2011年は、世の中も不安定で、会社もその影響を受け、働いている人たちの中からも不安だという声が上がりやすい状況でした。そんな中でも、仕事としては、日々の目の前のことに追われる。
日常の中では上司やメンバーと、夢とか将来のありたい姿とか、そういう話はなく、目の前の仕事をこなし続けているっていう実態がみえてきました。

同時に、インタビューでお二人が出会ったのは、想いを言葉にする力でした。取り組みを通して、単に現状の問題や不安を聞くのではなく、技術者一人ひとりがどんな想いを持っているのかも探りたい。そんなお考えをもとに、ヒューマンバリューにも相談いただきながら、ポジティブ・アプローチ（*１）に基づいた設問をデザインし、活力の起点となる「ありたい姿」についてもインタビューしていきました。

衛藤さん：
インタビューの最後に、「どんな技術者になりたいかを考えたのが、入社以来初めてだったけど、自分の想いを確認できた。もう一度頑張りたいと思う」といったことを、色んな人に言われました。私もここまでこの仕事を続けてきた原動力は、やっぱりその時の技術者の声。みんな、想いを持って仕事をしているんだって、人のパワーに触れられた。その時、すごいパワーをもらったなって感じています。

左：衛藤秋津さん、右：後藤真由さん
（ヤマハ発動機株式会社モビリティ開発本部
モーターサイクル車両開発ユニットMC車両開発統括部
MC開発戦略部人財組織開発グループ所属）

このインタビューを契機に、若手技術者にとどまらず、多様な技術者の想いに触れるイベントを継続的に実施していきます。お二人は技術者育成に関わる役割から、技術者が自らありたい姿を考え、主体的に研究の種が生まれる風土づくりの取り組みを展開していきました。

*1：ポジティブ・アプローチ

インタビューのデザインやその後の取り組みの基盤には、「ポジティブ・アプローチ」の考え方が取り入れられている。

「問題」や「不足」の解決に注力するギャップ･アプローチに対し、ポジティブ・アプローチでは、組織や人の「価値」や「強み」に焦点を当て、新しい変化を生み出していく。

2. 組織開発を、非日常のイベントから日常の変化へ — 事業成長の基盤としての人・組織創り

転機は、仕事の進め方を変える「プロジェクト支援」

ここまでの取り組みを通じて、現場でも少しずつ共感が生まれていく中で、衛藤さん、後藤さん達には、新たな葛藤が生まれてきていました。

衛藤さん：
想いを語ったり、みんなで考える対話会を実施すると、その時は「良かった」って感想をもらうけど、職場に戻ると何も変わっていない状態に戻ってしまう。非日常のイベント的に捉えられていた時期が長かったんです。

どうやったら日常の業務につながるかを、ずっと考えていました。

衛藤さん

そうした中で2014年、開発現場のあるプロジェクトの依頼から、組織開発が次のフェーズへと展開していきます。

それは次のような声でした。

「製品開発のプロジェクトでは、業務としての開発プロセスは確立されている。一方で、そのプロセスの中で、技術者同士の考えや大切にしていることが、十分に引き継がれていないのではないか。技術者一人ひとりは確かな想いを持っているにもかかわらず、それを言葉にし、共有する機会が少ない。プロジェクトの中でそうした想いを分かち合いながら、より納得感をもって、ものづくりに向き合えるようにしていきたい。」

コストダウン等の成果目標や計画遂行だけに焦点をあてるのではなく、プロジェクトの目的について、互いに想いを共有しあい、開発プロセスでの工夫や努力を振り返る場をもうけて次につなげていく。—— そのような新しい開発サイクルを生み出しました。

この取り組みは、人の行動（Do）を支える在り方（Be）を育む「Be-UP」と名付けられ、他プロジェクトや組織全体に広く展開されるきっかけになります。

こうしたプロジェクト支援は、組織でも徐々に共感と関心を呼び、衛藤さん、後藤さんは「プロジェクトだけでなく、組織全体に対してしっかり働きかけていく」ことを、開発部門に提案します。プロジェクトだけで熱量高いチームができても、組織に戻ると、元の関係性や仕事の進め方に戻ってしまうからです。

そして組織開発の取り組みは、開発部門へと広がり、さらなる活動が展開されていきます。

「人・組織の価値を高める考え方」を基盤に、Be-UP活動を展開

具体的には、当時「Be-UP活動」と総称された取り組みを部門で展開し、上記のプロジェクトで実現できた想いの共有を組織的な活動にしていきました。

Be-UP活動は、最初にマネジャー全員がマネジメントミーティングで一同に集い、「成長し続ける人と組織から、成長し続けるモノ創り」を掲げ、共に未来を探究する場から始まりました。

その後は、プロジェクトに留まらず、希望する組織ごとに対話会やワークショップを実施したり、取り組みの土台を築いていくリーダー育成の場も、定期的に実施していきました。

「Be-UP キャンプ（※現在はリーダーシップ・キャンプと呼ばれる）」もその場の１つです。自らの想い（Be）を大切にチーム・組織づくりを推進できるリーダーシップ開発の場として、2017年から継続的に実施しています。職場から離れたオフサイトに、組織のリーダーが垣根をこえて集い、「学習する組織（*2）」の考え方に基づく探究を通じて、リーダーの土台を築いていく2日間。研修ではなく、キャンプと呼んでいるところにも、こだわりが隠れています。

初回の合宿のチェックアウト風景

*2：参考学習する組織（ラーニング・オーガニゼーション）とは

心から望むビジョンの実現のために、直面している複雑な問題を構成する要素の相互影響関係を把握する力を養い、組織のメンバーのコミットメントと創造性を高め、チームや組織として相互作用を促進することで、個々人の力を結集する能力を高め続ける組織のこと。マサチューセッツ工科大学の上級講師であるピーター・センゲ氏によって、実現するための5つのディシプリン（規律）とともに提唱された。

現場の組織に寄り添い、共に歩む。そのプロセスから変化を育む。

こうして、事業部内で組織的に展開し、現場に伴走して取り組むことに手応えを感じるお二人ですが、その一方で、より直接的に関わっていくことの難しさやプレッシャーにも直面したと振り返ります。

後藤さん：
私たちは、強制的に全員に展開するのではなく、「自らやりたい」って手を挙げてくださった組織に支援をしていくという形をとっていました。それでも、最初から職場の関係者全員に理解があったわけではありません。思い返してみると、最初の打ち合わせでは、まるで敵陣に乗り込んでいるような、懐疑的な眼差しをむけられた雰囲気も、当時はよくあったように思います。

後藤さん

そうしたチャレンジの中で、お二人が組織開発に取り組むスタンスも、変容していきました。

衛藤さん：
取り組む中で自分自身が変わったなって思うのは、やっぱり組織に寄り添って、一緒に考えていくっていうスタンスをすごく大事にするようになりました。私たちが答えを持っていて、何かやっていくのではなく、一緒に考えて、一歩踏み出すチャレンジをする。そのプロセスを一緒につくり、重ねていく大切さを、取り組みの中で実感していきました。

Be-UP キャンプのファシリテーションを支援していたヒューマンバリューの川口さんは、最初の合宿で印象的だった場面をこう振り返りました。

川口さん：
最初は多忙さの中で、「なぜ参加しているのか？」とやや後ろ向きな気持ちを感じている人もいたかもしれません。ただ、そうした気持ちも率直にオープンにしし、一緒に時間を過ごしながら自分たちの想いやビジョンを語る時間を丁寧に持っていくと、だんだんと表情がいきいきとしてくるんですよね。その風景がすごく印象的でした。

衛藤さん後藤さんも、オブザーバーではなく、一緒に輪の中に入って、想いや感情溢れるままにチェックアウトされていたシーンは、今も心に残っています。

ヒューマンバリュー　川口大輔

3. 一部の人の取り組みから、全職場の変化へ — 経営層/マネジャーとの共創

Be-UP活動を展開し、想いあるマネジャーによって、より良い職場づくりや実践が増えていく。—— その反面、組織内では新しい溝のようなものも感じられるようになってきました。

それは、一部の想いある人の取り組みが進んでいく一方で、少しずつ周囲の人と生まれていた温度差です。一部では進んでも、組織全体としては変化が広がっていかないという、次なる課題に直面していました。

トップマネジメントとの共創：対話で創る経営方針が、変革推進のドライバーに

とりわけ、組織開発を進めようとする衛藤さん後藤さん達のチームと、当時のトップマネジメントとの間には、当然ですが意識に差があり、その関係をどう作っていくかは、大きな課題だったと振り返ります。

後藤さん：
経営層の人たちを巻き込もうとするけど、最初のうちはどことなく「やる人」「報告を受ける人」という関係性になりがちでした。話は聞いてくれるものの、当事者として同じ目線で対話をすることの難しさも同時に感じていたんです。

そうした状況下で、2019年に１つの転機が訪れます。
きっかけになったのは、ものづくりにおける品質課題への対応でした。
「規定やチェックリストといった技術的対策も大事だが、それだけではもう限界がある。心理的な側面も含めて、組織のありたい姿や行動指針を見つめ直す必要がある。」—— あるマネジャーのそうした問題提起に端を発し、トップマネジメントによる対話が始まりました。

依頼を受けた衛藤さん後藤さん達も、後方でその場づくりを支えます。
「今、何が起きているのか」「何を実現したいのか」「私たちが大切にしたいことは何か」「そのために何をやるのか」について、丁寧に対話を行い、新たな経営方針を検討していきました。

当時、世の中はコロナ禍に入るタイミングでした。

後藤さん：
その期間、ちょうどコロナ禍で経営層が海外出張にも行けず、たっぷりと対話の時間を取れたんですよね。そこで、対話の可能性をすごく感じてくださった。メンバーも含めて、1+1が2ではなく、もっと可能性のある力に変わっていく相互作用がある。—— そのように、共感が広がっていったんです。

取り組みに伴走している川口さんは、その時のことを、次のように振り返りました。

川口さん：
それまで、Be-UP活動をはじめとした組織開発の取り組みに対して、どこか、やらされ感のような感覚も組織に存在していたかもしれません。
そうした中でも、トップマネジメントの方達が自らオープンに話し合えて、いいよねって共感できる方針を自分たちで創りあげた体験が、次の変化に進んでいく大きな要因だったように感じました。

トップマネジメント層の対話を通じて、目的の共感、人の育成、技術の積み上げ、お客様視点といった大きく５つの領域において、新たな経営指針が生まれました。その中でも特に、重視されたのが「人が大切」という方針です。人がすべての営みの根底にあり、人々が学び合い・成長し続ける風土づくりに向けて、組織全体で組織開発に注力する推進力が立ち上がってきます。

トップマネジメント層の対話は「放課後会」と名付けられ、今も定期的に継続しています。

また、掲げた経営方針を組織内に実装していけるように、経営方針に基づいた独自のサーベイを自部門で開発し、職場に展開していきました。こうしたプロセスを経て、部門での様々な施策で「対話」のプロセスが徐々に重んじられるになりました。（*3）

*3　ビジョン・サーベイ開発と、全職場の対話会

部門のミッション・共有ビジョン、５つの経営方針をもとに、人の組織の状態を指標化して実態を明らかにするサーベイを設計。全職場のマネジャーや職場での対話会を実施する等、単に経営方針を浸透するのではなく、対話に重きを置くアプローチを重視している。

マネジャーとの共創：認め合うことから始まる、マネジメント・スタイルの進化

5つの経営方針の策定後、部門における人・組織づくりの取り組みを次の段階へと進めていく必要性が、次第に強く意識されるようになります。

経営方針をスローガンで終わらせるのではなく、職場の日常に根づくカルチャーやフィロソフィーとして、より具現化していく。そこで組織開発の中期計画が策定され、いくつかの重点テーマとともに、「共創の職場づくり」という目標が明確に据えられました。コロナ禍を経たタイミング（2021年）のことです。

計画の中では特に、マネジャーがメンバーの成長をより支援していけるように、目標管理をはじめとしたマネジメントスタイルを転換していく。そうした取り組みを展開していきます。

中期計画で掲げた「目標管理の革新に向けた考え方」

この取り組みの特筆すべきは、マネジャーに一律的な研修を行うのではなく、現場の実践知を生かして、お互いに学び合う場づくりに注力する点です。各職場のマネジャーが集い、それぞれの課題意識や工夫を持ち寄り、対話を通じてお互いに学び合う場を通じて、マネジメントのエッセンスを自分たちで言語化していく。そこで出た意見を集約して、好事例を含む「マネジメントスタイルブック」やエッセンスをキーワードでまとめた「マネジメントスタイルカード」を作成しました。

全マネジャーが参加して生み出したアウトプットを整理・言語化

マネジメント・スタイルブックとカード

そのテキストとカードを活用して、さらにお互いの取り組みを話し合い、実践知を進化させていく対話会を開催しました。自分たちで生み出した知恵をもとに学習を進めていくため、そのプロセスには、やらされ感がなく、人・組織創りを「自分たちのもの」として進めていく実感が生まれていました。サポートした衛藤さん、後藤さんは次のように語ります。

「共創の職場づくりマネジメント・スタイルブック読み込み＆対話会」

衛藤さん：
こちらからマネジメントスタイルの正解を押し付けると、「やる・やらせる」の関係性になってしまいます。そうではなくて、マネジャー一人ひとりの大事にしていることを共有し合いながら、お互いを認め合う信頼関係を大切にしました。そこから「自分はこう思う」って意見が言えたり、他の人からも吸収しやすくなるマインドセットに変化していく手応えを感じました。

後藤さん：
対話会が終わった後に参加したマネジャーから「知識を一方的に教えられるのではなく、自分たちの取り組みに注目してもらうことで自身が認められているっていう感覚を最初に持てた。そうすると、お互いに自分のマネジメントスタイルを紹介し合いやすくなって、さらに他の人のスタイルから学ぶっていう姿勢ができて、自分自身もブラッシュアップしていく。」
そのように言われました。そういう学びの好循環が生まれる取り組み方が良かったですね。

マネジメントスタイルの進化モデル

単に正解を知るのではなく、多様な実践知に触れることで、「自分は、どうするのか」という問いが立つ。—— 取り組みプロセスについて、多くの議論と試行錯誤を重ねるなかで、そのように生成的な学びの起きる場を共創できたと、川口さんも語りました。

4. 人と組織の可能性をひらく実践の哲学

ここまでご紹介したヤマハ発動機モーターサイクル車両開発ユニットの取り組みは、今日も継続され、そしてまた新たな展開へと向かっています。
約15年に亘る取り組みですが、決して一筋縄に進んだわけではありませんでした。

衛藤さん後藤さんは、ここまで何を拠り所して、障壁を乗り越え、組織開発に取り組んできたのでしょうか。実践から生まれてきた組織開発の考え方や哲学について伺いました。

一人ひとりの想いをつなげながら、変化していく

後藤さん：
「これは大事だ」と思って組織開発の活動を進める人がいると、その後に「自分もやりたい」って、後から次のリーダーが現れることがあるんです。それで、私たちに相談に来てくれたりします。私たちは、過去から現在までの全体像を理解しているので、その時、全体の取り組みとそのリーダーの想いをつなげることができます。すると、取り組みが続いていく。

そうやって、一人ひとりの想いをつなげていくこと。
つながりながらも変化していくことが大切かなと感じています。

「一緒に楽しむ・悲しむ」。そして、可能性を「信じる」

衛藤さん：
取り組む中で、「一緒に楽しむこと」「一緒に悲しむこと」、それを大切にしています。
そして「信じる」こと。最初はうまくいかない場面があっても、秘めた想いが解放される時に、どれだけすごいことができるんだろうって、仲間の可能性を信じていました。それが1番大きいですね。

終わりに：響き合う組織開発

取り組みをご一緒してきた川口さんやヒューマンバリューは、お二人にとってどんな存在でしょうか？── 最後に、そうご質問すると、「よき理解者であり、共鳴できる人、響き合える人」という言葉をいただきました。
ありがたく感じるとともに、その応えに、お二人が大切にしてきたスタンスの本質が現れているようにも思いました。

正解・正論を押し付けるのではなく、経営・現場の御用聞きになるのでもなく、緻密な計画を立てるでもない。自分自身と仲間の想いが響き合うことを大切に、ともに未来を歩んでいく。

15年以上の旅路の物語を伺い、お二人が今も大切にしている姿勢のように思います。

今日、人の力をより事業・経営に活かしていこうという考え方として、「人的資本経営」が話題になり、「組織開発」も改めて注目されています。そうした潮流において、どのように取り組んでいくことが大切になるのか。お二人のヤマハ発動機での実践の旅路は、実践者のあり方や視点を静かに揺さぶる、洞察に富む物語でした。