前章では、計画的なプロセスから生成的なプロセスへとシフトする「キャリア観」の変化について、解説しました。こうした「生成的キャリア開発」の取り組みを、例えば個人の実践から始めることもできるでしょう。 しかし、自社の職場で取り組むにあたっては、個人の責任だけでできることも限られています。また、同じように、組織の施策や仕組みだけで進めていくにも限界があります。 個人と組織が共に、職場での実践に向き合うことにより、「生成的キャリア開発」の実現と、共に成長する個人と組織につながります。本章では、個人と組織は「職場」を通じて何に向き合い、どう取り組むべきなのか。検討する視座と具体的なアプローチを解説していきます。 1.「外的キャリア」と「内的キャリア」を融合し、個人と組織の共創を図る 2. 多様性を認め合い、インクルージョンの文化を醸成する 3. キャリアカンバセーションを日常的に実践する 4. 組織マネジメントと統合的に実践する 5.「人」に対するフィロソフィを転換する

ヒューマンバリュー 阿諏訪 博一、菊地 美希、内山 裕介 前章では、人と組織の関係性が揺らぐ今日において、「職場におけるキャリア開発」を探求する意義を考察しました。実際、今日の企業や働く個人を俯瞰すれば、自社のキャリア開発の仕組みを再考したり、個人として自分なりにキャリア開発の実践を歩んでいく人は、従来より増えているのではないでしょうか。 その一方、 「キャリアシートを書いても、結局、会社がキャリアを決めるのだから意味はない…」（メンバー） 「本当に社員のキャリア開発と向きあったら、社員が辞めてしまわないか…」（マネジャー） 「一方向の『昇進・昇格』をベースとした人事制度運用で、キャリア開発の限界を感じているが、仕組みの見直しには取り組めていない」（経営・人事） といった、「キャリア開発」を取り巻くあきらめや葛藤の声も少なくありません。 こうした声から推察できるのは、根底にあるキャリア観が「昇進・昇格」「異動」「転職」といった計画的発想のみに囚われることで、個人の意向と組織の意向を乖離させ、取り組みが行き詰まってしまうことです。 「職場におけるキャリア開発」を再考する時、共に成長する人と組織を実現するには、まず根底にある「キャリア観」を見つめ直すことが必要になります。そこで本章では、「キャリア観」の変化について、その要因とともに解説していきます。 1. 「キャリア観」の変化の要因を考察する 2. キャリア観を転換する：「計画的キャリア開発」から「生成的キャリア開発」へ 3. 「生成的キャリア開発」の実践

ヒューマンバリュー 阿諏訪 博一、菊地 美希、内山 裕介 価値観や働き方が多様になり、個人と組織の関係性が揺らぐ今日、多くの企業が自社の「キャリア開発」のあり方や仕組みを再考しようとしています。 本レポートでは、私たちヒューマンバリューの実践支援やリサーチから得たヒントや洞察から、職場でのキャリア開発のあり方を変革していくアプローチを探っていきます。 まず本章では、主にクライアントの企業変革や組織変革を支援する私たちが、なぜ「キャリア開発」をテーマをとりあげるのか、その問題意識と意義について考察していきます。

ヒューマンバリューでは、書籍『GROW THE PIE』の発刊を契機に、「パーパスと利益を両立し、社会に価値を生み出し続ける経営・組織のあり方」を探求・発信しています。 本イベント「GROW THE PIEトーク」はその一環として始まったシリーズ。毎回ゲストを迎え、サステナビリティ、パーパス経営、組織変革などをテーマに、事例を交えたクロストークを展開していきます。

ヒューマンバリューでは数年前から「当たり前を越える脱境界の経験（バウンダリーレス・エクスペリエンス）」の実践・探求をしてきました。このたび、複数企業の皆さんと共に「バウンダリーレス・エクスペリエンスが組織にもたらす価値は何か？」を明らかにすべく行った実証実験の報告書が完成しました。私たちが探究してきたことや明らかにしてきたことが、人・組織の成長や変化に関心がある皆様の取り組みに役立てば幸いです。 【バウンダリーレス・エクスペリエンス】実証実験の報告書_2025  

本連載では、学習する組織や組織開発の考え方や洞察をビジネスの文脈に照らし合わせて、短いコラムとして紹介しています。今後の組織づくりに役立つヒントやインスピレーションを得る機会となれば幸いです。

プロセス・ガーデニング探究連載： 人と組織の学習を、イベントではなく「プロセス」で育む ー 前編 ：ラーニング・プロセス創りの実践ストーリーから ヒューマンバリュー 上田 桂子、内山 裕介 本連載では、人材開発・組織開発を通して自組織に合った変化を生み出すために、ヒューマンバリューが大切にしている「プロセス・ガーデニング」についてご紹介しています。 Vol.1では、人材開発・組織開発に取り組む際に「場」と「プロセス」を捉える考え方を共有し、Vol.2では「場づくり」のあり方について解説しました。 Vol.3となる今回は「プロセス」に焦点を当て、人材開発・組織開発の実践者が、プロセスに働きかけるとはどういうことか、そのポイントを探求していきます。 前編：ラーニング・プロセス創りの実践ストーリーから 後編：学習・変化を育む「研修開発」のあり方

プロセス・ガーデニング探究連載： 人と組織の学習を、イベントではなく「プロセス」で育む ー 後編：学習・変化を育む「研修開発」のあり方 ヒューマンバリュー 上田 桂子、内山 裕介 本連載では、人材開発・組織開発を通して自組織に合った変化を生み出すために、ヒューマンバリューが大切にしている「プロセス・ガーデニング」についてご紹介しています。 Vol.3となる今回は「プロセス」に焦点を当て、人材開発・組織開発の実践者が、プロセスに働きかけるとはどういうことか、そのポイントを探求していきます。 前編：ラーニング・プロセス創りの実践ストーリーから 後編：学習・変化を育む「研修開発」のあり方

本連載では、学習する組織や組織開発の考え方や洞察をビジネスの文脈に照らし合わせて、短いコラムとして紹介しています。今後の組織づくりに役立つヒントやインスピレーションを得る機会となれば幸いです。

株式会社ヒューマンバリュー 兼清 俊光 はじめに ヒューマンバリューでは、クライアントの皆さまと、組織変革や価値共創を目的としたさまざまな取り組みを行っています。 その中でも私が担当させていただいている取り組みの中で、特に近年、その重要性と価値が高まっていると感じている「トップ」と「ボトム」の2つのアプローチについてご紹介します。皆さまの取り組みの一助となれば幸いです。