株式会社ヒューマンバリュー 取締役主任研究員　川口 大輔 2024年3月、組織開発の大家であるハリソン・オーエン氏がご逝去されました。オーエン氏は、対話型組織開発の代表的な方法論の１つである「オープン・スペース・テクノロジー（OST）」の創始者として知られています。 OSTは、数人から数千人までの人々が自己組織化して、複雑な課題解決に取り組むことを可能にするラージスケール・ミーティングの手法として、世界各国で活用され、組織・コミュニティ開発の領域において大きなインパクトを生み出しています。 ヒューマンバリューもオーエン氏との交流からたくさんのことを学ばせていただきました。今から20年ほど前、ワシントン郊外のポトマックにあるご自宅にお伺いし、対話を重ねたこと、そして日本に氏を招聘し、日本の実践家の皆さまと学びを深めたことが昨日のように思い返されます。 オーエン氏が亡くなった今、OSTとは何であったのかをあらためて自問しています。オーエン氏が晩年に書かれた著作を読むと、氏がOSTを一時的なイベントやミーティングの手法に限定するのではなく、日常の習慣やリーダーシップを解放するスピリットとして、その可能性を広げることを模索されていたことが伝わってきます。 そしてそれは、今私たちがまさに目指しているものと言えるかもしれません。 近年では、激しい変化に対応すべく、従来の中央集権型・計画統制型の組織構造から脱却し、自律分散・自己組織化型への変革が組織や社会に求められており、ティール組織、ホラクラシー、アジャイルなど様々な哲学・思想・手法の試みが進んでいます。 しかし、その一方で変革は簡単なものではありません。働く一人ひとりが管理・統制のマネジメントやビジネスのやり方にあまりにも慣れすぎてしまって、自己組織化がどんなものなのかのイメージが想像できず、新しいやり方を導入しても揺り戻しが起こってしまうということも多いようです。 そうした世界観の違いを乗り越えていくためには、まず私たち自身が自己組織化とはどのように起こるのかを当事者となって体感していくことが不可欠です。OST自体は複雑な問題を集合的に解決するための方法論ですが、そこから転じて、今の時代に必要な自己組織化の振る舞いを学ぶラーニング・フィールドともなり得る可能性があります。 そこで、組織開発のあり方を再考する連載である本稿の第４回は、OSTに今一度焦点を当てます。OSTが生まれた起源に立ち返り、その原理原則の価値を再考しながら、OSTの体験が、自律分散型の組織文化や社会づくりにどのように貢献していくのかを探っていきたいと思います。

株式会社ヒューマンバリュー 取締役主任研究員　川口 大輔 本連載では、組織開発のこれまでの価値を振り返りながら、現在私たちが直面している大きな変化の中で、あらためて組織開発のあり方を再考し、今後の進化の可能性を模索しています。 連載第３回では、「ワールド・カフェ」をテーマに取り上げます。対話型組織開発の手法の中で、ワールド・カフェほど広く一般的に使われているものは他にないと言えるでしょう。そこまで広がった手法をあえてこの時代に価値を再考することにどのような意味があるのか、疑問に思う人もいるかもしれません。 しかし、著者自身、企業、社会、学校教育など様々な領域でワールド・カフェと向き合う中で、実は私たちはワールド・カフェの会話の原則に内在されている創発の可能性をまだ十分に生かしきれていないのではないかと感じることも多くあります。 本レポートでは、ワールド・カフェを通じた創発の物語を、一緒に取り組んだプラクティショナーと共に振り返りながら、その真髄がどこにあるのかを捉え直し、多くの分断が存在するこの時代において、ワールド・カフェがもたらす価値や実践の核となるものを探求してみたいと思います。

  株式会社ヒューマンバリュー 取締役主任研究員　川口　大輔 本連載では、組織開発のこれまでの価値を振り返りながら、現在私たちが直面している大きな変化の中で、あらためて組織開発のあり方を再考し、今後の進化の可能性を模索しています。 第１回のレポートでは、「エンプロイー・エクスペリエンスの視点から考える組織開発」と題して、組織開発を特別なイベントではなく、「日常の経験」としてデザインしていく方向性について探求しました。 そして連載第２回となる本レポートでは、対話型の組織開発の代表的な手法である「アプリシエイティブ・インクワイアリー（Appreciative Inquiry）」に着目します。 人と組織の強みや価値を最大限に解放する同手法の「本質的な価値」がどこにあるのかを、過去の取り組みを振り返りながら見出すとともに、不確実性がますます高まる現在において、同手法が組織開発の未来の可能性をどのように広げていくのかを探求していきます。 特に第１回の論考も交えながら、アプリシエイティブ・インクワイアリーの原則である「４Dサイクル」が、日常の経験の中に埋め込まれることの意義について考えてみたいと思います。

株式会社ヒューマンバリュー 取締役主任研究員　川口　大輔 組織開発（Organization Development）の歴史は古く、1950年代後半くらいから発展してきたといわれていますが、日本において、しばらく影を潜めていた「組織開発」という言葉が再び企業内で認知されるようになったのは、2008年くらいと考えられます。それまで重視されてきた人材開発という個人の能力やスキル、リーダーシップを高めるアプローチに加えて、人と人との間の関係性にフォーカスを当て、チームや組織の力を高めることで、より良い価値を生み出していくことへの意識が大きく高まった時期でした。成果主義の導入やリーマンショックの影響によって、組織が疲弊していたことも背景にあったかもしれません。 2008年には、ATD（Association for Talent Development）の日本チャプターにおいて「組織開発委員会」が立ち上がり、2010年にはOD Networkの日本支部も発足しました。企業の中に「Organization Development」や「Organization Effectiveness」といった機能を持つ部署が生まれ始めたのもこの頃かと思います。私自身も、2011年にATDグローバルベーシックシリーズの書籍『組織開発の基本』（原題： Organization Development Basics）を翻訳する機会に恵まれました。 ヒューマンバリューにおいても、日本にそれまで入ってこなかった組織開発の方法論を数多く紹介させていただきました。AI（アプリシエイティブ・インクワイアリー）、OST（オープン・スペース・テクノロジー）、ワールド・カフェ、フューチャー・サーチなどの様々な手法を用いて、大規模なセッションや対話会を実施し、組織全体に影響を及ぼしていくラージスケール・チェンジや共創の場づくりが変革の１つのトレンドとなりました。 それから15年ほどが経過した近年、組織開発の意義はますます高まっているといえます。特に昨今は「人的資本経営」というキーワードをもとに、個人のリスキルやアップスキルが重視されていますが、その個人をパーパスやビジョンのもとに結びつけ、価値創造につなげていくのはチームや組織の力に他ならないからです。 ただし、私自身プラクティショナー（実践家）として、現場の最前線で組織変革の支援を行う中で、組織開発のあり方が十数年前と比べると、大きく変化してきていることを実感します。当たり前ですが、ビジネスの環境が変わり、働く人々の多様性も高まり、テクノロジーも進化し、組織の境界も曖昧になってきている中で、組織の価値を高めていくためのアプローチも変わっていく必要があります。 そこで本連載では、組織開発のこれまでの変遷を簡単に振り返りつつ、現在、企業内で起きている変化に目を向けながら、そのあり方を再考し、これから組織開発がどう進化していくのかの可能性を模索していきます。 第１回となる本稿では、「エンプロイー・エクスペリエンスの視点から考える組織開発」と題し、組織開発の原理・原則を働く人々の経験としてデザインし、組織開発を特別なイベントではなく、日常の習慣として実践できるようにしていくこと、そして特別なスキルや能力がなくても、誰もが自然と組織開発に取り組めるような環境をつくっていくアプローチを今後の方向性の1つとして考えていきたいと思います。

株式会社ヒューマンバリュー 取締役主任研究員　川口　大輔 「人」を中心に置いた経営へのシフトが加速しています。パーパス経営、人的資本経営、人的情報開示、ESG経営、エンゲージメント、ウェルビーイング、D&I、リスキリングなど様々なキーワードが飛び交う中、こうした動きを一過性のブームやトレンドではなく、本質的な取り組みや価値の創出につなげていくために、私たちは何を大切にしていく必要があるでしょうか？ 学習する組織の考え方やU理論にも大きな影響を与えた元ハノーバー保険CEOのビル・オブライエン氏は、「ある介入策が成功するかどうかは、その介入者の内面の状態にかかっている」と述べ、どんな施策を行うにしても、その施策に私たちがどういう姿勢や在り方で向き合うかによって、起こる結果が大きく変わることを示唆しています 本コラムでは、人を中心に置いた（ピープル・センタード）人事・経営を目指す上ではまりがちな課題を整理しつつ、私たちがどんな姿勢を大切にしていくのが望ましいのかを「５つの問い」を設定して考察してみました。

株式会社ヒューマンバリュー　会長 高間邦男 今日、企業がイノベーションを行っていくには、メンバーの自律性と創造性の発揮が必要だと言われています。それを実現するために、先進的な取り組みを行う企業の中には、組織の構造を従来の管理統制型のピラミッド組織から自律分散型組織に変えていこうという試みをしているところがあります。それを実現する方法としては、組織の文化や思想を変革していくことが求められますし、運用面ではコミュニケーションのあり方やミーティングの進め方などの新しいプロセスを獲得していくことなどが行われています。しかし、新しいパーパスを掲げ、新しいツールを導入して変革に取り組んでも、途中で壁にぶつかり頓挫したり、後戻りをする事態が起きがちなようです。その原因の一つとしては、経営層やメンバーの個人の意識にあるメンタルモデルが変わらないことが挙げられるでしょう。 本稿では、そもそも自律分散型組織がなぜ求められるのか、どのような状態を構築すればよいのかをおさらいしたうえで、組織のメンバーの意識の自己変容をいかに図ればよいのかを考察していきたいと思います。

プロセス・ガーデナー　高橋尚子 激変する外部環境の中で、SDGsへの対応、イノベーション、生産性の向上などの山積するテーマを推進していくには、組織のメンバーの自律的取り組みが欠かせません。そういった背景から、メンバーの主体性を高めるにはどうしたら良いのかといった声がよく聞かれます。この課題に対し、最近、社会学や哲学、教育の分野で取り上げられている「エージェンシー」という概念が、取り組みを検討する上での参考になるのではないかと思います。本レポートでは、「エージェンシー」の概念と、それを醸成する観点を紹介します。

株式会社ヒューマンバリュー　会長 高間邦男 ソフトウエア開発の手法として実績をあげてきたアジャイルの考え方は、一般の企業組織にも適応可能で高い成果を期待できるところから、最近では企業内の様々なプロジェクトにアジャイルを取り入れる試みが見られるようになってきました。また、いくつかの企業では企業全体をアジャイル組織に変革させるという取り組みが始まっています。本稿ではこういったアジャイルな振る舞いを組織に取り入れていくための様々なアプローチを整理してみたいと思います。