ホームキーワードダイアログ

キーワード

ダイアログ

複雑で難易度の高い問題に対しては、関わるすべての人々が、立場を超えてお互いを理解し合い、共に考え、皆で答えを出し、自分たちのできるところから一歩ずつ進んでいくことが重要といえます。こうした集団での思考や相互作用の高い話し合いを実現するために必要なコミュニケーションの方法が、「ダイアログ」です。

ダイアログの発祥と経緯

現代は変化が激しく、正解が見えない時代と言われるようになって久しく経ちますが、その傾向はますます高まっています。そうした状況の中、現在企業や組織が対峙している課題の多くは、過去のやり方が通じなかったり、状況が複雑すぎて、誰か一部の人々が全体像を把握して解決するということができないものといえます。

ダイアログという方法は決して新しいものではなく、太古からあったものと考えられています。「ダイアログ」の提唱者である米国の物理学者、デビッド・ボーム博士によると、ネイティブ・アメリカンの部族の生活にもその様子が見受けられるとのことです。

彼らは、夜、焚き火を囲んで輪になって座り、さまざまなことを話し合います。その場にリーダーはおらず、皆の意見が同じような重さで他の人々に受け止められます。長老に対しては、皆が敬意を抱いてはいても、長老の意見のみが特に重視されるわけではありません。1人が話しているときは、その話が終わるまで、誰かがそこに割って入るようなこともありません。皆が平等の立場に立ち、話し合いを進めていくうちに、始まったときと同じように、自然に話し合いが終わるのです。

このように意識の共有化を常に行い、お互いのことをよく理解していると、狩猟のようなグループ単位での行動において、最低限の言葉の交換のみで、各自が全体の中での自分の役割をつかみ、すばらしいチームワークが発揮されるとのことです。実際に、今の時代においても、すばらしいダイアログが行われるときは、こういった雰囲気にかなり近いものになっているといえます。

現在、企業などの組織で使われているダイアログのもとになった考え方は、先述したボーム博士が、量子理論に基づいた人間の思考プロセスの研究を行う中で開発されたものです。その後、ダイアログはさまざまなグループによって研究・実践されることになりました。特に1990年代には、MIT(マサチューセッツ工科大学)のSoL(組織学習委員会)の研究グループによって、ダイアログは「ラーニング・オーガニゼーション」の中心的なプロセスとして位置付けられ、欧米の企業・組織を中心に広がり、大きな成果を上げるようになりました。

ダイアログは探求を深める話し合い

それでは、ダイアログとは具体的にどのような話し合いなのでしょうか。ヒューマンバリューでは、ダイアログを

参加者が自分の立場や見解に固執することなく、
その時々のテーマを共に探求するプロセス

と定義しています。

ダイアログを理解するには、図表1に示したようにディスカッションと比較するとわかりやすいといえます。ディスカッションの語源は「パーカッション(打楽器)」と同じです。そのため、ディスカッションはどちらかというと、意見を主張してたたき合い、何か1つの最適解への同意を得ることを重視しています。一方、ダイアログという言葉は、「意味が流れる」という意味の「ディア・ロゴス」というギリシャ語に由来しています。ダイアログは、自らの仮説を保留して出来事や意味をオープンに語り合い、さらに深い探求の結果、新しい行動や知識、意味が生み出されることを大切にした話し合いのあり方といえるでしょう。

図表1:ダイアログとディスカッションの比較

ダイアログが深まるプロセス

ダイアログは前述したように探求の話し合いであり、その深まり方に特徴があります。南アフリカやグアテマラ政府で、共有ビジョンやシナリオ・プランニングの取り組みを支援したアダム・カヘン氏は、図表2に示すように話し合いには4つのフェーズがあることを紹介しています。

図表2:話し合いの4つのフェーズ

最初のフェーズは儀礼的会話(トーキング・ナイス)です。このフェーズでは、誰しもが当たり障りのない発言を繰り返し、本音が語られることはありません。これまでの慣習に合わせて、特定の人によって、決められたことが決められたように話されます。このときの人々の思考のパターンは「ダウンローディング」と呼ばれます。データをそのままダウンロードするかのように、自分の頭の中にある枠組みをそのまま話します。そして聞いているほうも、自分の考えに合わない話がされている間は、耳を閉ざして実質的には聞いていません。そうした状態では当然、新たな発見や気づきは生まれません。 儀礼的会話から、少しずつ本音を吐露してもいいという安心感が場に生まれると、次のフェーズである論争(トーキング・タフ)へと移ります。ここでは参加者同士が、自分が思っていることを率直に出し合い、意見をぶつけ合うディスカッションが行われます。

ただし、このときの思考のパターンは分析的で、評論家のように「べき論」が主張されがちとなります。その結果、異なる立場から参加した人々の意見の対立を解消できずに、妥協や服従に陥ることも多いといえます。 多くの企業や組織で行われている会議やミーティングでの話し合いは、この2つのフェーズを行ったり来たりしていると考えられます。こうした状態では、参加者全体の思考能力や創造性を生かすことはできないといえます。 そこで必要なことは、自分自身の内面と相手の内面に深く耳を傾けることにあります。べき論ではなく個人的な想いや体験を共有したり、オープンな心で相手の話を聴き、相手の立場に立って考えることができると、3番目のフェーズである内省的ダイアログ(リフレクティブ・ダイアログ)に入ることができるのです。

ここでは、会話のパターンから断定的な口調が消え、今ここで話されている仮説をより深く探求するための問いかけが増えてきます。自分が受け入れられていることへの喜びを感じたり、場の一体感が現れてきます。そして、異なった見解をもった人々の間の対立的なエネルギーから、自分たちがこれまでもっていた見解を捨て去って、共に本当に重要なことを探求しようというエネルギーへと昇華するのです。 そうした内省的なダイアログを続けていると、これまでにはなかった新たな意味や方向性が生まれるようになります。このフェーズが、4番目の生成的ダイアログ(ジェネレイティブ・ダイアログ)です。人々からは、「本気」「覚悟」といった強い意志を表す言葉が聴こえてきたりします。

ダイアログのゴール

ダイアログを実現するには、これらの4つの象限のどのフェーズに自分たちがいるのかを認識するとともに、どこを目指しているのかを見極めることが重要です。

話し合いが終わった後に、「今日の話し合いは盛り上がってよかったですね」、あるいは「今日はあまり盛り上がりませんでしたね」といった会話を聞くことがあります。確かに盛り上がりも1つの尺度かもしれませんが、たとえ活発な話し合いが行われていても、自分たちの言いたいことを話すだけで、枠組みが変わっていなかったら、それは効果的とはいえません。逆に、沈黙の時間が長く、静かな話し合いであっても、そこで1人ひとりが相手の発言から深く自分自身を内省し、強い意志が生まれていたとしたら、それはとても価値のあることかもしれません。

ダイアログが深まったときには、以下のような変化があるので、こうしたポイントをゴール・指標としていきたいものです。

・ 他者をより深く理解することができる
・ より良い協働関係を築くことができる
・ 深い気づきを得て、自分の認識・見方が変わる
・ 個人のレベルを超えた新しい知識の創造や発見がある
・ 共有化できる新しい目的意識やビジョンが創造される
・ 次に何を行っていくかのイメージが、参加した人々の中に湧いている
・ 参加した人々の意志やコミットメントが高まる
・ 参加することに成長感や喜びを感じることができる

ダイアログの条件

そして、儀礼的会話や論争を超えて、内省的・生成的なダイアログを実現していくためには、探求が深まる「条件」をそろえていく必要があります。その条件は、数多くありますが、代表的なものを以下に整理して紹介します。

1.すべての人が話し、すべての人が話を聴く

誰か特定の人が一方的に話すのではなく、全員が話し合える場づくりを行うことが重要です。全員が話し、全員がその話に耳を傾けたという体験が組織の一体感を大きく高めます。「こんなに自分自身についての話を人に聴いてもらえたり、周りの人の話を真剣に聴くことができたのは初めてかもしれない」といった声が、その後のエネルギーを生みます。

2.断定せずに仮説を保留して話す

ダイアログでは、「仮説を保留する」という表現がよく使われます。断定的な口調で話されたり、相手の発言を受け入れずに否定的に捉えられると、それ以上探求が進みません。自分の支持する仮説にしがみつくことなく、「こうした仮説が生まれた背景には何があるのだろうか」といった探求的な姿勢で話し合いを行うことが重要です。

3.体験を語ることができる場を持つ

あるべき論や抽象的な議論だと、どうしても他者評価や自分との意見の相違に注目してしまいます。しかし、「私が体験から感じたことですが......」というように、体験をベースに話をすると、人の体験を否定することはできないので、自然と共感的に聴いたり、他者の話から自らを内省するといったことが起きます。

4.コントロールされずに主体的に選択をする

強制的に参加を促したり、指示命令で話し合いの場をコントロールしようとすると、次第に参加者が次の作業を待つかのごとく受け身的になってきて、場のエネルギーが失われてしまいます。「自分が話し合いに参加するという選択をした」という主体的な認知を生み出すことが重要です。

5.全体像が見える

参加者1人ひとりの考えをオープンにしたり、話し合った内容を可視化できるようにしたり、全体で気づきや発見、それまでの話し合いで感じたことなどを共有したりすると、次第に参加している全員が1つの頭脳になったかのような全体像や集合的意識が、参加者の中に醸成されます。

進化するダイアログの方法論

ここまでダイアログの価値や特徴について紹介してきました。では、具体的にダイアログをどのように組織内に取り入れていくことができるでしょうか。
実際に内省的なダイアログのフェーズに移ることはそう簡単なことではありません。たとえば、オープンな対話の場を社内で設けても、結局、話している人はいつも同じで、コミュニケーションのパターンは変わっていなかったり、「本音で何でも話していいですよ」と言ってみても、不安で誰も口火を切らないとか、逆に日頃たまっている不平不満を吐き出す場になってしまうといった経験をしたことのある方も多いのではないでしょうか。

そのような事態を起こさずに、できるだけ高い確度で内省的・生成的ダイアログに入れるように、ダイアログのやり方は、ボーム博士が開発した当初から大きく進化しています。具体的には、先に示したようなダイアログの条件が必ず起こるように、うまく「場」と「プロセス」が設計された対話手法が開発されてきています。

その代表的な手法には、

  ・アプリシエイティブ・インクワイアリー(AI)
  ・オープン・スペース・テクノロジー(OST)
  ・ワールド・カフェ、フューチャー・サーチ
  ・マス・ストーリーテリング

といったものが挙げられます。

たとえばAIでは、お互いの最高の体験や理想の未来像を聴き合うハイポイント・インタビューを行う中で、全員が自分の体験を話し、他者の体験に耳を傾け、全体で共有されるといった体験が必ず起きるような場とプロセスが設計されています。

また、OSTでは、参加者自身が情熱と責任をもって取り組みたいテーマを出し、それに関心の高い人が集まって、オープンな対話が行われることで、人々の主体性を高めることが可能です。ここに紹介したのは、ほんの一部の例であり、その他にも実に多くのポイントがこれらの手法の中には埋め込まれています。そのため、偶然性に左右されずに内省的・生成的ダイアログが実現できるといえます。

構造度の高いダイアログを推進し、対話の文化を創る

組織や職場にダイアログを導入するにあたっては、ただ場を設けて「本音で言いたいことを話し合おう」という方法では、期待した効果を出すのは難しいです。
まずは先に挙げた構造度の高い手法を目的に合わせて活用して、安全にダイアログを行うことが推奨されます。

こうした方法論は、以前はコンサルタントや講師、あるいは企業の人事・人材開発担当者といった専門家が学ぶことがほとんどでした。しかし、今では、現場のマネジャーやリーダーがこうした方法論を学びながら、会議やミーティングのあり方を革新するケースが増えています。

現場のメンバーが日常のコミュニケーションにそうしたことを取り入れていかないと、そこには現場のイノベーションやパフォーマンスの向上につながらないという背景があります。活用する範囲も、たとえば日常の定例会議やミーティング、期首のキックオフ会議、部門横断のプロジェクト、アクションラーニングなどさまざまです。こうした機会を通じて、構造度の高いダイアログを多くの人が体験していくと、次第にその価値が実感され始め、仮説を保留して考えたり、オープンに話し合うことが組織の習慣になってきます。チームがそういったダイアログの文化を獲得することで、働くメンバーのやりがいを高め、チーム力を高め、企業の価値を高めていくことを実現していきたいと思います。

「企業と人材(産労総合研究所)」2009年8月5日号掲載