複雑で難易度の高い問題に対しては、関わるすべての人々が、立場を超えてお互いを理解し合い、共に考え、皆で答えを出し、自分たちのできるところから一歩ずつ進んでいくことが重要といえます。こうした集団での思考や相互作用の高い話し合いを実現するために必要なコミュニケーションの方法が、「ダイアログ」です。

現代は変化が激しく、正解が見えない時代と言われるようになって久しく経ちますが、その傾向はますます高まっています。そうした状況の中、現在企業や組織が対峙している課題の多くは、過去のやり方が通じなかったり、状況が複雑すぎて、誰か一部の人々が全体像を把握して解決するということができないものといえます。

ダイアログという方法は決して新しいものではなく、太古からあったものと考えられています。「ダイアログ」の提唱者である米国の物理学者、デビッド・ボーム博士によると、ネイティブ・アメリカンの部族の生活にもその様子が見受けられるとのことです。

このように意識の共有化を常に行い、お互いのことをよく理解していると、狩猟のようなグループ単位での行動において、最低限の言葉の交換のみで、各自が全体の中での自分の役割をつかみ、すばらしいチームワークが発揮されるとのことです。実際に、今の時代においても、すばらしいダイアログが行われるときは、こういった雰囲気にかなり近いものになっているといえます。

現在、企業などの組織で使われているダイアログのもとになった考え方は、先述したボーム博士が、量子理論に基づいた人間の思考プロセスの研究を行う中で開発されたものです。その後、ダイアログはさまざまなグループによって研究・実践されることになりました。特に1990年代には、MIT（マサチューセッツ工科大学）のSoL（組織学習委員会）の研究グループによって、ダイアログは「ラーニング・オーガニゼーション」の中心的なプロセスとして位置付けられ、欧米の企業・組織を中心に広がり、大きな成果を上げるようになりました。

それでは、ダイアログとは具体的にどのような話し合いなのでしょうか。ヒューマンバリューでは、ダイアログを

と定義しています。

ダイアログを理解するには、図表1に示したようにディスカッションと比較するとわかりやすいといえます。ディスカッションの語源は「パーカッション（打楽器）」と同じです。そのため、ディスカッションはどちらかというと、意見を主張してたたき合い、何か1つの最適解への同意を得ることを重視しています。一方、ダイアログという言葉は、「意味が流れる」という意味の「ディア・ロゴス」というギリシャ語に由来しています。ダイアログは、自らの仮説を保留して出来事や意味をオープンに語り合い、さらに深い探求の結果、新しい行動や知識、意味が生み出されることを大切にした話し合いのあり方といえるでしょう。

ダイアログは前述したように探求の話し合いであり、その深まり方に特徴があります。南アフリカやグアテマラ政府で、共有ビジョンやシナリオ・プランニングの取り組みを支援したアダム・カヘン氏は、図表2に示すように話し合いには4つのフェーズがあることを紹介しています。

ダイアログを実現するには、これらの4つの象限のどのフェーズに自分たちがいるのかを認識するとともに、どこを目指しているのかを見極めることが重要です。

話し合いが終わった後に、「今日の話し合いは盛り上がってよかったですね」、あるいは「今日はあまり盛り上がりませんでしたね」といった会話を聞くことがあります。確かに盛り上がりも１つの尺度かもしれませんが、たとえ活発な話し合いが行われていても、自分たちの言いたいことを話すだけで、枠組みが変わっていなかったら、それは効果的とはいえません。逆に、沈黙の時間が長く、静かな話し合いであっても、そこで1人ひとりが相手の発言から深く自分自身を内省し、強い意志が生まれていたとしたら、それはとても価値のあることかもしれません。

ダイアログが深まったときには、以下のような変化があるので、こうしたポイントをゴール・指標としていきたいものです。

そして、儀礼的会話や論争を超えて、内省的・生成的なダイアログを実現していくためには、探求が深まる「条件」をそろえていく必要があります。その条件は、数多くありますが、代表的なものを以下に整理して紹介します。

誰か特定の人が一方的に話すのではなく、全員が話し合える場づくりを行うことが重要です。全員が話し、全員がその話に耳を傾けたという体験が組織の一体感を大きく高めます。「こんなに自分自身についての話を人に聴いてもらえたり、周りの人の話を真剣に聴くことができたのは初めてかもしれない」といった声が、その後のエネルギーを生みます。

ダイアログでは、「仮説を保留する」という表現がよく使われます。断定的な口調で話されたり、相手の発言を受け入れずに否定的に捉えられると、それ以上探求が進みません。自分の支持する仮説にしがみつくことなく、「こうした仮説が生まれた背景には何があるのだろうか」といった探求的な姿勢で話し合いを行うことが重要です。

あるべき論や抽象的な議論だと、どうしても他者評価や自分との意見の相違に注目してしまいます。しかし、「私が体験から感じたことですが......」というように、体験をベースに話をすると、人の体験を否定することはできないので、自然と共感的に聴いたり、他者の話から自らを内省するといったことが起きます。

強制的に参加を促したり、指示命令で話し合いの場をコントロールしようとすると、次第に参加者が次の作業を待つかのごとく受け身的になってきて、場のエネルギーが失われてしまいます。「自分が話し合いに参加するという選択をした」という主体的な認知を生み出すことが重要です。

参加者1人ひとりの考えをオープンにしたり、話し合った内容を可視化できるようにしたり、全体で気づきや発見、それまでの話し合いで感じたことなどを共有したりすると、次第に参加している全員が１つの頭脳になったかのような全体像や集合的意識が、参加者の中に醸成されます。

ここまでダイアログの価値や特徴について紹介してきました。では、具体的にダイアログをどのように組織内に取り入れていくことができるでしょうか。
実際に内省的なダイアログのフェーズに移ることはそう簡単なことではありません。たとえば、オープンな対話の場を社内で設けても、結局、話している人はいつも同じで、コミュニケーションのパターンは変わっていなかったり、「本音で何でも話していいですよ」と言ってみても、不安で誰も口火を切らないとか、逆に日頃たまっている不平不満を吐き出す場になってしまうといった経験をしたことのある方も多いのではないでしょうか。

そのような事態を起こさずに、できるだけ高い確度で内省的・生成的ダイアログに入れるように、ダイアログのやり方は、ボーム博士が開発した当初から大きく進化しています。具体的には、先に示したようなダイアログの条件が必ず起こるように、うまく「場」と「プロセス」が設計された対話手法が開発されてきています。

その代表的な手法には、

　　・アプリシエイティブ・インクワイアリー（AI）
　　・オープン・スペース・テクノロジー（OST）
　　・ワールド・カフェ、フューチャー・サーチ
　　・マス・ストーリーテリング

といったものが挙げられます。

たとえばAIでは、お互いの最高の体験や理想の未来像を聴き合うハイポイント・インタビューを行う中で、全員が自分の体験を話し、他者の体験に耳を傾け、全体で共有されるといった体験が必ず起きるような場とプロセスが設計されています。

また、OSTでは、参加者自身が情熱と責任をもって取り組みたいテーマを出し、それに関心の高い人が集まって、オープンな対話が行われることで、人々の主体性を高めることが可能です。ここに紹介したのは、ほんの一部の例であり、その他にも実に多くのポイントがこれらの手法の中には埋め込まれています。そのため、偶然性に左右されずに内省的・生成的ダイアログが実現できるといえます。

組織や職場にダイアログを導入するにあたっては、ただ場を設けて「本音で言いたいことを話し合おう」という方法では、期待した効果を出すのは難しいです。
まずは先に挙げた構造度の高い手法を目的に合わせて活用して、安全にダイアログを行うことが推奨されます。

こうした方法論は、以前はコンサルタントや講師、あるいは企業の人事・人材開発担当者といった専門家が学ぶことがほとんどでした。しかし、今では、現場のマネジャーやリーダーがこうした方法論を学びながら、会議やミーティングのあり方を革新するケースが増えています。

現場のメンバーが日常のコミュニケーションにそうしたことを取り入れていかないと、そこには現場のイノベーションやパフォーマンスの向上につながらないという背景があります。活用する範囲も、たとえば日常の定例会議やミーティング、期首のキックオフ会議、部門横断のプロジェクト、アクションラーニングなどさまざまです。こうした機会を通じて、構造度の高いダイアログを多くの人が体験していくと、次第にその価値が実感され始め、仮説を保留して考えたり、オープンに話し合うことが組織の習慣になってきます。チームがそういったダイアログの文化を獲得することで、働くメンバーのやりがいを高め、チーム力を高め、企業の価値を高めていくことを実現していきたいと思います。

「企業と人材（産労総合研究所）」2009年8月5日号掲載