学習する組織（ラーニング・オーガニゼーション）とは、心から望むビジョンの実現のために、直面している複雑な問題を構成する要素の相互影響関係を把握する力を養い、組織のメンバーのコミットメントと創造性を高め、チームや組織として相互作用を促進することで、個々人の力を結集する能力を高め続ける組織です。

ロイヤル＝ダッチ＝シェル社の企画部長をしていたアリーデ・グース氏は、1997年発刊の著書『リビングカンパニー』（日経BP社）の中で、今日の企業に最も影響を及ぼしている事柄として、下記の２つを取り上げています。

グース氏が言うように企業を取り巻く世界の急激な変化は、ビジネスサイクルの急速な短縮化と技術やノウハウの更新スピードの高まりという形で企業や働く人々に大きな影響を与えています。こうした変化は、私たちがこれまでに経験したことがなかったものといえます。今年活用している知識、ノウハウが一年先、半年先ひいては１ヶ月後には陳腐化してしまうのです。

ビジネスサイクルの短縮化によって、既に８０年代には、仕事について上司が部下に指導できる時代は終わりました。そして、９０年代には、マニュアルで知識を伝承することも難しくなり、組織で働く人々は自ら職場で学習し、知識、ノウハウを身につけ行動していく必要が生まれたのでした。

また、こうしたビジネスサイクルの短縮化に伴う技術、知識の更新スピードの高まりとグローバリゼーションによる社会環境の変化が原因となって、ビジネスを行う上での重要な資源は、「モノ」や「カネ（資本）」から「知識」へと移行しました。それは「知識の時代」あるいは「知識経済の時代」と呼ばれました。「カネ（資本）」をもっていることよりも、どのような知識、ノウハウをもっているか、そして、それを常に更新し、環境変化に適応した最新のものとなっているかが、ビジネスの成功を大きく左右するようになったのでした。

また「知識の時代」への移行は、企業で働く人々の意識にも影響を与えているといえます。肩書きや所属に対するこだわりに代表されるような、かつて日本人がもっていた組織への帰属意識は希薄になり、人々は「自分はどんな能力や知識をもっているか」ということ、つまり、単に会社のためではなく、個人としての能力や知識をいかに高め、蓄えるかということに強い意識をもつようになったのです。

こうした背景からも、「学習」の重要性について容易に指摘することができるでしょう。しかし、現実には個人、組織、社会のそれぞれのレベルにおいて、さまざまな学習を阻害する要因が存在しています。さらには、個人の学習の成果が高まっても、それが必ずしも組織の力として反映されないという問題もあります。

このような企業を取り巻く環境の変化によって引き起こされる問題は、これまでの考え方や経営手法では対応できないことから。米国では、当時の世界の先端企業とマサチューセッツ工科大学（MIT）、ハーバード大学など、研究機関の最先端が協力して、早くからそのような問題への取り組みが進められていました。そして、1980年代の終焉頃になると、数々の調査研究と企業内での実践を通して、「学習する組織（ラーニング・オーガニゼーション）」という概念がクローズアップされるようになったのです。

マサチューセッツ工科大学の上級講師であるピーター・センゲ氏は、著書「学習する組織（The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization）」の中で、学習する組織を実現するために、5つのディシプリン（規律）である「自己マスタリー」「メンタルモデル」「共有ビジョン」「チーム学習」「システム思考」の必要性を説きました。この5つのディシプリンは、どれかひとつだけでもが欠けてはならず、継続的な実践を通じて体得していく「道」のようなプロセスとして捉えることができます。

次に、それぞれのディシプリンについて簡単に説明します。

５つのディシプリンは相互に影響し合い成り立っているので、５つのすべてを実践することにより、大きな相乗効果が生まれることが実証されています。

しかし、組織においては、５つのうちのいくつかを導入するだけでもそれなりの効果はあるといわれています。