ストーリーとは
今日、学習や文化、歴史共有の伝承における基本的営みであったストーリーテリングの機会が著しく減少してきています。そこで、ストーリーテリングを行うことで、新たな知識の創造を行う必要が高まっています。企業においても、組織DNAや価値観、想い、魂、暗黙知といったものを伝え合い、共有する方法として、ストーリーテリングを実施するようになってきました。
ストーリーは、日本語では物語のことをいいます。ヒューマンバリューでは、ストーリーとは、人物や出来事についての原因結果の流れを意味づけし、語ったものと捉えています。どんなストーリーをもっているかによって、人々の行動のあり方や、組織の文化が影響を受けていきます。
組織においては、箇条書きされている規定や計画によって、人々が何をすべきかを理解するのではなく、組織に流れているストーリーがどんな出来事を取り上げ、どのように意味づけ・価値づけをしているかによって、どう行動すべきかが理解されていきます。
ストーリーについての文献からの引用紹介
ストーリーについては、以下のように様々な考え方が紹介されています。
ストーリーは、知識、とりわけ社会的知識を移転する方法の1つである。いくつかの大きなカテゴリーを取り上げておくと、1つはエピステミックな知識（すなわち科学）である。（中略）今ひとつは、泳ぎ方のような純粋に暗黙な技能である。しかし我々は、両者の間に私が言うところの社会的知識を相当数に及んで持っている。それは、世界や組織において自らのあり方を構築するもので、ほとんどが伝説、神話、物語、噂話などと呼ばれるストーリーによって伝達されるのである。
出典:John Seely Brown 著、高橋正泰、高井俊次訳『ストーリーテリングが経営を変える―組織変革の新しい鍵』同文館出版、2007 P72～73
ストーリーは、自分自身の心をもつ自由な行動主体としての登場人物を必要としていることは誰もが認めるであろう。それについて少し考えるならば、これらの登場人物は、世界、ストーリー世界の、通常の状態を認識できるような予期をもっていることを誰もが認めるであろう、それらの期待は幾分謎めいているかもしれぬとしても。そしてまた、もう少し考えると、ストーリーは物事の予期していた状態の何らかの破綻－Aristotleのいう事態の激変のような－から始まるということに誰もが同意する。何かがうまくいかない、そうでなければ、語ることは何もない。ストーリーは破綻とその結果にうまく対処し、その折り合いをつけるための努力にかかわっている。そして最後に一つの結末、ある種の解決がある。
出典:J・ブルーナー著 岡本夏木、吉村啓子、添田久美子訳『ストーリーの心理学』ミネルヴァ書房、2007、21頁
ストーリーは、何が期待されうるのかどころか、（特に）何が失敗しそうだと予期され、その状況を回復し処理するために何がなしうるか、についての一種の慣習化された知恵であることは重ねて強調しておく。
出典:J・ブルーナー著 岡本夏木、吉村啓子、添田久美子訳『ストーリーの心理学』ミネルヴァ書房、2007、40頁
ドン・ノーマンは著書『Things That Make Us Smart』の中で、物語が持つハイ・コンセプトでハイ・タッチな本質について簡潔にまとめている。－物語には、形式的な意思決定の方法では忘れられがちな要素を的確に拾い上げる巧みな力がある。論理は、ものごとを一般論として捉え、意思決定の際に特定の文脈や主観的な感情を排除する。一方、物語は文脈を捉え、感情をくみ取る。情報、知識、文脈、そして感情を小さなまとまりに要約してくれるという点で、物語は重要な認知事象なのである－。
出典:ダニエル・ピンク著、大前研一訳『ハイ・コンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代』三笠書房、2006より抜粋 172頁
語りによるイメージ作り、すなわち"物語"は、思考の根本的な道具である、理性的な能力は物語に依存している。物語は将来を見通し、予測し、計画を立て、説明するために最も大切な方法である。......私たちの経験や知識、思考の大部分は物語という形で構成されているのだ。
出典:マーク・ターナー、認知科学者 ダニエル・ピンク著、大前研一訳『ハイ・コンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代』三笠書房、2006より抜粋
観念的に言えば、人間は論理を理解するようにできていない。人間は物語を理解するようにできているのだ。
出典:ロジャー・C・シャンク、認知科学者、ダニエル・ピンク著、大前研一訳『ハイ・コンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代』三笠書房、2006より抜粋
ストーリーの6つのタイプ
1."Who I am" Stories
2."Why I am here" Stories
3."Vision" Stories
4."Teaching" Stories
5."Values in Action" Stories
6."I know what you are thinking" Stories
（Annette Simmons , "Story Factor" Basic Book,2001, pp.4-26）
ストーリーのタイプ
1.Vignettes（小作品）
2.Crucible Stories:試練の物語：例）オリンピック選手、ガン患者など、何かを乗り越えた経験について
3.Imbroglio Stories:激しく痛みがある誤解や、恥ずかしい状況についての物語
4.Minerva Stories：ローマ人の知恵のような話。例えばインディアンの格言のような話
5.Credibility Stories：外側から持ってきた、全くパーソナルではない話。たとえば本や最近あったイベント、テレビの内容など。それはあなたの話を証明するために使う
6.Pattern Stories：ある一定期間（数日、１カ月）などをカバーしたり、ある一般的な話について多角的な話を共有する際にそう呼ぶ。たとえば、ある状況があるシーンからシーンへ（時間など）移るときに変わっていく様子など
7.Instructional Stories：この話は、物語的で、重い構造に頼る形になっていて、しばしば多角的な視点を持つ。効果的に物語りを作りあげる必要があり、聴衆を混乱させてはならない
（Doug Stevenson ,"Doug Stevenson's Story Theatre Method: Strategic Story Telling in Business"）
ストーリーテリングとは
組織内ストーリーテリングとは組織の壁の中に存在する物語を認識し、それらの物語を組織としての目標追求のために活かしていくこと。
出典:ロジャー・C・シャンク、認知科学者、ダニエル・ピンク著、大前研一訳『ハイ・コンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代』三笠書房、2006
ストーリーというものは、そのナレーターが世界についてもつ観点や、捉え方、知識、さらに、確かめるのは難しいが、ナレーターの誠実さとか、客観性とか、高潔さまでも表現しているということになる。
出典:J・ブルーナー著 岡本夏木、吉村啓子、添田久美子訳『ストーリーの心理学』ミネルヴァ書房、2007、21頁
定型的な知識労働の多くが、その形を変えられ、処理の速いコンピューターが代わりに行うようになり、外国の賢い左脳型労働者に外注されるようになると、「物語」に代表される、「身につけるのが難しい能力」が、ますます貴重になるのだ。
出典:ダニエル・ピンク著、大前研一訳『ハイ・コンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代』三笠書房、2006 P172
語りの力は、我々の理解のフレームワークを作り出す点にある。暗黙で意識されていない知について、疑問を提起し、時には修正を加えるのは、そして、少なくとも、それらの知について考えてみることができるのは、ストーリーテリングを通じてなのである。
出典:John Seely Brown 著、高橋正泰、高井俊次訳『ストーリーテリングが経営を変える―組織変革の新しい鍵』同文館出版、2007、P89
我々の疲れの源泉の1つは、我々の世界の見方に生じたわずかな変化なのである。我々が行わなくてはならないことは、我々の前提や語りを浮かびあがらせ、とりわけコミュニティや組織との関連において捉えなおしてみることである。そうすることによって、語りを用いることで、むしろ、我々がいかに生産的にものごとに取り組めるかを明らかにするとともに、何が真理であると"知っている"とはどういうことかについて建設的な問題提起を行っていくことができる。
出典:John Seely Brown 著、高橋正泰、高井俊次訳『ストーリーテリングが経営を変える―組織変革の新しい鍵』同文館出版、2007、P82
(組織を理解しようとするなら、組織の底に横たわる社会的織物により注意を払わなければならない。組織自体がいかに暗黙知をコード化しているかにも焦点を合わさねばならないのだ。言い換えると、組織の構造やプロセス、行動を変革することは、組織の持つ明白知だけではなく、暗黙知をも変革することであり、その難しさは、個人の暗黙知にういての場いいと同様であり、組織のもつ暗黙知の把握、検討、変更自体が不可能に近いと言うことになる。
出典:John Seely Brown 著、高橋正泰、高井俊次訳『ストーリーテリングが経営を変える―組織変革の新しい鍵』同文館出版、2007、P91
ストーリーテリングの種類
1.他者についてのストーリーテリング：組織内で働く同僚に関する「信用度（reliability）」、「信頼（trust）」、そして「知識（Knowledge）」についての噂話
2.仕事についてのストーリーテリング：仕事や仕事の本質に関するもの、どうすれば仕事がうまく運ぶか、あるいはそもそもどのように仕事を行うかといったこと
3.組織についてのストーリーテリング：従業員は自分で自分の組織の意味を構築しようとする。また、人は組織で関係を維持したい人々との間で様々なストーリーを話す
4.社会的結合としてのストーリー：公式の議題に入る前の儀礼的会話など、会話が人々を結び合わせるために使われている
5.シグナルとしてのストーリー：様々なサインを解読し、その意味を解釈するのがストーリーテリングなのである。例えば机の並べ方やオフィスの配置などの構造物もサインであり、そこから何かを読み解けるようにならねばならない
6.過去に関するストーリー：組織の歴史に関するもので、多くの場合、人々の凝集性を高める。ストーリーは文化的規範を与え、促進するといえる
7.未来についてのストーリー：ミッションやビジョンなど「我々はかくかくのことを達成する」「これが我々の望みだ」「我々の将来はしかじかだ」
8.人生それ自体に関するストーリー：ボブ・パットナム（Bob Putnam）が述べているように、職場は様々な意味で、広場や教会、地域コミュニティなどの、かつてこの種の問題に何らかの答えを得るために用いられた場所からとってかわったものなのである
9.自らに関するストーリー:アイデンティティ：私が私に対し自分自身のことについて語る
10.電子的なストーリーテリング：電子メールを用いてストーリーを語り、聞いて
John Seely Brown 著、高橋正泰、高井俊次訳『ストーリーテリングが経営を変える―組織変革の新しい鍵』同文館出版、2007、P28～59より。
リストーリー
また、ストーリーテリングの効果を考えるにあたっての重要な側面として「リストーリー」が挙げられます。リストーリーとは、人々が自分の経験を「語り直す（リストーリー）」ことで、社会的な意味づけを構成し直すプロセスや効果を表しています。
つまり、自分で過去のストーリーの意味づけを変えることで、自らが変わっていくということです。リストーリーは、社会構成主義を背景にもつ心理療法のナラティブ・セラピーの中でも、クライアントが自分の人生を語り直し、人生の中の辛い出来事を新しく概念化し直すことを可能にする方法として活用されています。
リストーリーは、話し手自らが語ることで、ストーリーに新たな意味づけや価値を加え、再構成すると共に、聴き手からどう感じたか、どこに共感したかというようなフィードバックを受けることで、そのストーリーに新たな意味を加えたり、意味を見つけたり、深めたりという再構成も同時に行っています。
それと並行して、聴き手側でも、語り手のストーリーから自己の経験と共通する部分を見出したり、ひも付けたりして、聴き手自身のストーリーが再構成されています。
マス・ストーリーテリング
最近企業では、物語を文章化して組織変革に活用しようという取り組みがより進化し、リーダー自身がストーリーテリングをすることで、人々を変革やチャレンジに導こうという取り組みが行われています。
しかし、それだけでは一体感や共有感を高めて共創につなげていくには十分ではありません。ヒューマンバリューでは、そのねらいと効果を高めるために、リーダーや一部の人がストーリーを語るのではなく、集まったすべての人がストーリーを語り、皆がそれを聴き、すべての人のストーリーが全員に共有され、集団的に意味形成を行うというダイナミックなプロセスを「マス・ストーリーテリング」という名称で提唱しています。
これにより、一方的に「聴く」こととは異なり、リーダーの想いや価値観、姿勢などが、聴き手の中にすでに存在している過去の体験や想いと融合しながら、全員が過去・現在・未来に関する文脈を共有し、新たな「原因と結果のつながり」を創ることで、集団としての認知を変えることができます。
また一般的に、人は何かを「聴く」ときに、通常自分の既存のフレームに当てはめて価値や意味を論理的に判断することが多いのですが、このマス・ストーリーテリングでは、一人ひとりのもつストーリーが引き出されることで、想いや価値が共に響き合い、個人を超えた集合的なコンテクストが形成され、個人・集団としての未来に向けた決意や覚悟が生み出されるのです。
マス・ストーリーテリングの実例:「ストーリーテリング・コンファレンスから」
2008年10月22日に、マス・ストーリーテリングを用いた「組織変革ストーリーテリング・コンファレンス」を青山ダイヤモンドホール（東京都港区）にて開催しました。
ヒューマンバリューが組織変革の協働的な取り組みをさせていただいてきた日産自動車、小田急電鉄、リクルート、リクルートフォレントインシュア、ネクスウェイの計5社の組織変革推進者の皆様をストーリーテラーとしてお招きし、同社で共に組織変革を推進しているメンバーや、他社からの参加者の方を加え、総勢130名の方たちにご参加いただきました。
本コンファレンスでは、組織変革をそれぞれの企業で推進している実践者からのストーリーを聴くことで、組織変革のプロセスのあり方や実践者の姿勢など、表面的な知識やテクニックを超えた深い部分を共有することができました。また、参加されたさまざまな企業の方たちは、一方的に聴くのではなく、その語り手の物語のリストーリー（語り直し）を行い、自分の未来へのストーリーを語り合うことで、より深い気づきを得られたようです。
マス・ストーリーテリングの効果
コンファレンス終了後、参加者の方にお願いした記入式のアンケートでは、70%の回答を得ることができました。その中には、参加者の内面的な気づきが多く語られており、組織変革を推進する自己のあり方や使命といったようなものをあらためて再確認したといったコメントや、過去からの時間的流れを踏まえた上で、その変革に立ち会った自分の意味合いなどについて触れたもの、自身の取り組みへのモチベーションが高められたといったようなことが多く挙げられていました。
また当日、テーブルを同じくした参加者の方に対して、初対面でありながらも深い話ができたことに驚いたというコメントが多くみられ、その後、他社間で会社訪問などが行われていたようです。
マス・ストーリーテリングという手法について
マス・ストーリーテリングという手法は、非常にシンプルですが、その話し合いの思考の質を深めるためには、いくつか押えておくとよいポイントがあります。
まずは、「語り手はプレゼンターではない」という意識を聴き手がもつことが必要です。話のうまさやプレゼンテーションの善し悪しではなく、話の出来事のつながり（原因と結果がどう結びついているか）や姿勢、想い方、価値観に注目し、耳を傾ける必要があります。
また聴き手は、話される内容が聴き手のあり方・存在よって変化するということを理解し、共に場をつくり出す一員になることが重要です。
また、何年にも渡り取り組んだことを10分で語るとなると、ピックアップされる「こうであったから、そうなった（原因と結果）」という物事のつながりは、人によって異なります。それに対して否定をするのではなく、すべての人にとってそのつながり方が意味をもっていることを尊重し、耳を傾ける必要があります。
このようなポイントを細かく説明して理解してもらうのではなく、場としてデザインするところにその手法が生きてくるといえるでしょう。
変化が激しく、先が見えにくい状況の中、組織変革におけるマス・ストーリーテリングの力にますます注目していきたいと考えています。
