企業を取り巻く世界の急激な変化は、ビジネスサイクルの急速な短縮化と知識や技術の更新スピードの高まりと、経営環境の複雑化という形で企業や働く人々に大きな影響を与えている。このような企業を取り巻く環境の変化によって引き起こされる問題は、これまでの考え方や経営手法では対応できないため様々な手法が生み出されてきた。米国では、世界の先端企業とMIT（マサチューセッツ工科大学）、ハーバード大学などが協力して数々の調査研究と企業内での実践的な試みを行い、1990年代の初めに「ラーニング・オーガニゼーション（学習する組織）」という概念が提唱された。この学習する組織という考え方は、その後もマネジメントの基本的な考え方として定着し、さらなる進化を続けている。本稿では、この学習する組織が求められる背景、学習する組織とは何か、そして実際には企業でどのように生かされているのか、さらに学習する組織の進化の方向性について明らかにしていきたい。

ビジネスサイクルの短縮化によって、技術、知識の更新スピードが高まり、保有する知識・ノウハウの陳腐化が早くなったため、既に80年代には、多くの企業の現場では仕事の具体的な知識を上司が部下に指導できる時代が終わった。そして90年代には組織的に従業員が必要とする知識をマニュアルなどで伝承することも難しくなってきた。そのために、現場で働く人々は自ら現場で学習し、知識、ノウハウを身につけ行動していく必要が生じてきたのである。

また、グローバリゼーションによる社会環境の変化が原因となって、ビジネスを行う上での重要な資源は、「モノ」や「カネ（金）」から「知識」へと移行し、まさに「知識の時代」あるいは「知識経済の時代」が訪れたのである。金や資本を保有していることよりも、どういった知識、ノウハウをもっているか、そして、それを常に更新し環境変化に適応した最新のものとなっているかが、ビジネスを大きく左右する時代を迎えたのである。

こうした背景から、従来のようなトップダウンでの統一性、効率性、均一性、秩序化などを重視していた統制する組織では変化に対応できなくなったため、カオスに近い複雑性にスピーディに適応し、それぞれの組織で自律的に変化を先取りして価値を創造していく学習する組織が求められるようになったのである。

MIT（マサチューセッツ工科大学）のピーター＝センゲ氏が1990年に著した”The Fifth Discipline”（邦題は『最強組織の法則』：徳間書店刊）が、米国でベストセラーになって以来、学習する組織（ラーニング・オーガニゼーション）は欧米で大きな注目を集め、それに関する研究と実践が、現在も世界規模で進められている。この本は『ハーバード＝ビジネス＝レビュー』誌の1997年の創刊75周年記念特別号で、過去10年間において米国の経営思想に最も大きな影響を与えた書籍の2冊のうちの1冊として取り上げられたほどである。
ラーニング・オーガニゼーション(学習する組織)とは、環境の急激な変化が生み出すさまざまな問題に対応するために、

　・企業内外の状況を構成している諸要素の複雑な相互作用を把握する力を養い、
　・組織メンバーのコミットメントと創造性を高め、
　・チームや組織として個々人の力を結集するスキルを養う

ことを目指した概念、経営手法としてとりあげられていた。

当初は、組織における「学習」の重要性について喚起し、組織、社会のさまざまな学習を阻害する要因を指摘し、個人の学習成果が高まっても、それが必ずしも組織の力として反映されないという問題をとりあげていた。
ピーター・センゲ氏は、最初の著書でラーニング・オーガニゼーションを実現するための5つのディシプリンの取り組みを提唱していた。

センゲ氏によれば、ラーニング・オーガニゼーションの概念は、

という5つのディシプリン（規律）によって構築されているという。この5つのディシプリンは、ラーニング・オーガニゼーションを実現するために、どれ 1つを取っても欠かせないもので、生涯を通じて向上させていく『道』（プロセス）のようなものだとしている。それぞれのディシプリンについて簡単に説明してみよう。

まずスタートは自己マスタリーから始まる。これは自分自身が心底から望んでいるビジョンや目的に忠実に従って生きようとするプロセス（過程）のことである。そこでは、自分にとって何が大事であるかの意味、目的、ありたい姿を常に明らかにしつづけることが必要であるという。これは、自分たちの選んだ目標に向かって自己啓発を進める組織環境をつくり出すことへもつながる。

つぎのディシプリンはメンタルモデルである。これは、1人ひとりがもっている「思いこみ」や「固定観念」のことをさす。個人の思考や行動に強い影響を与える自分のメンタルモデルを常に内省し、明らかにすることによって、改善を続けることが重要だとしている。これを検討するツールとして「推測の梯子」がよく活用されている。

3つ目のディシプリンは共有ビジョンである。これは、組織の中のすべての人々が共通して抱いている心のイメージとしての共有ビジョンをもつことで、メンバー全員が選んだ未来像や目標に向かって自己啓発を進める組織環境をつくり出そうというものである。

4つ目のディシプリンはチーム学習である。チームのメンバーが本当に望んでいる成果を生み出すために、対話を通して学習を引き出し、個人の力の総和を超えたチームの能力をつくり出していく過程をいう。これを実践するツールとしてダイアログが紹介されている。このダイアログはデヴィッド・ボームが提唱したもので、ウィリアム・アイザック等によって展開されている話し合いの方法である。

5つ目のディシプリンがシステムシンキングである。これは、さまざまな要素が複雑に関連し合っている問題の全体状況と相互関係を明らかにすることによって、解決策を見いだす技法であり、そうした問題について話し合い理解しあうための言語だとしている。このシステムシンキングについては、2001年に日本能率協会マネジメントセンターから出版された。バージニア・アンダーソン、ローレン・ジョンソンによる「システムシンキング」とタニエル・キム、バージニア・アンダーソンによる「システムシンキング・トレーニングブック」が参考になる。

これらの5つのディシプリンは相互に影響し合い成り立っているので、5つのすべてを実践することにより、大きな相乗効果が生まれるとしている。

ラーニング・オーガニゼーションは世界的な広がりを見せている。米国では、1991年3月に、MITにおいて「組織学習センター」が開設され、MITと 13の先端企業（フォード、ポラロイド、フェデラル＝エクスプレス等）が協力し、ラーニング・オーガニゼーションの研究開発を推進した。同センターでは、これまでの活動成果をまとめて1994年に”The Fifth Discipline Fieldbook”を出版している。この本は分かりやすく実践方法を紹介している。この本は世界中でベストセラーになり、当時は台湾でも95年には書店で平台に山積みされており、またインドのバンガロール空港の売店にも山積みされていたのを見て驚いた。ASTD（全米人材開発機構）の機関誌である “Training & Development”の1996年12月号のラーニング・オーガニゼーション特集では、「米国を始めとする世界の多くの国々が、今一番注目し、その追究に力を注いでいるコンセプトがラーニング・オーガニゼーションである」と述べて、1995年に米国のＨＲＤトップたちを対象に行った調査では、回答者の 94%がラーニング・オーガニゼーションの構築が重要であると答えたと報告している。

私どもの会社では、社内で96年にフィールドブックの翻訳を行い、企業の方々とご一緒にラーニング・オーガニゼーション研究会を毎月1回開催し、これをヒントにして日本の企業における学習する組織のあり方を研究させてもらった。この研究会はいまも欠かさずに続けている。日本でようやくフィールドブックが出版されたのは、2003年である。邦題が『学習する組織「5つの能力」』、副題が「企業変革をチームで進める最強ツール」とあり、日本経済新聞社から出版された。

1997年4月にはこれまでの大学（調査・研究部門）と企業（実践部門）からなる体制に、企業コンサルタント（能力開発部門）も加え、新たにMITに SoL＝Society for Organizational Ｌearning（組織学習協会）ができた。現在、ＳｏＬは、ＭＩＴ・ハーバード大学・イェール大学を初めとする40の大学とＩＢＭ・フォード・インテル等の20の企業、および60のコンサルタント会社が中心となって協力態勢を組み、民間からの会員制自由参加方式も採用して、さまざまな活動を行っている。

またその後、”The Dance of Change” （邦題は『学習する組織「10の変革課題」：日本経済新聞社』）という本がピーター・センゲ氏等によって1999年に発刊された。この本は組織変革がなぜ失敗するのかをシステム的に事例を通して明らかにした研究で、これを読まずに組織変革を行うことは恐ろしい感じがするほどである。これが日本で出版されたのは2004年であった。日本の企業がこの10数年元気が無かったのは、この10年間の欧米の新しいマネジメントの考え方の基本的な思想が入ってこなかったせいかと考えている。その間には、表面的な技法やツールだけが、背景の思想を置き忘れてまま輸入されて来てしまい、企業に混乱を与えてきた印象がある。
ここで海外でのラーニング・オーガニゼーションの実践例をいくつか取り上げてみたい。

シンガポール警察では1996年から「学習する組織」の考え方・手法が取り入れられている。当初はMIT教授のダニエル・キム氏らの協力を受けながら導入し、現在では組織内のファシリテーターが変革を支援している。具体的には、ダイアログによる関係性作り、組織の共有ビジョンの構築、システムシンキングを活用した犯罪率低下への取り組みなどが挙げられる。

NASAの事業部の１つESE（Earth Science Enterprise）においては、1998年より「学習する組織」の考え方を段階的に導入している。具体的には、共有ビジョンを構築した後、ビジョン達成を阻害する組織的なメンタルモデルを、システムシンキングを活用して探求し、ビジョンを達成するためのレバレッジ（根本的な解決策）をチームで導き出すなどの取り組みが行われている。
フィリップ・モリスUSAでは、日常の仕事の中にうまく「学習する組織」の考え方が取り入れられている。具体的には全社的な戦略ミーティングの中で、外部環境の変化と自分たちの組織がいかにつながっているのかをシステム的に考えたり、社員全員の意見が戦略に反映されるよううまく社員を巻き込めるかたちで戦略立案できる仕組みが整っていたりする。また、組織のメンタルモデルを変えるために、ストーリーやアートを使うといった取り組みも行われている。

また、日本でのラーニング・オーガニゼーションの取り組みも紹介したい。これらの取り組みは必ずしもラーニング・オーガニゼーションを作るといったテーマでは実施しておらず、背景にある思想・方法論を活用している。
リクルートでは「リーダーシップ・ジャーニー」と呼ばれる次世代リーダー育成を目指したプログラムが行われている。このプログラムは、長期間に渡って参加者たちが自分たちの組織で抱える課題を持ち寄り、参加者同士でダイアログをしながら解決策の仮説検証を行い、現場のメンバーとともに組織変革を推進していくアクションラーニングプログラムである。この中にシステムシンキングの考え方やダイアログ、共有ビジョンなどの5つのディシプリンが盛り込まれている。

日産自動車では、自律した個々人がクロスファンクショナルに課題やナレッジを共有し、顧客に価値を提供することでビジョンを達成できるような組織作りを行っている。その際、組織的学習を促進する上で、「組織イノベーション」と呼ばれる講座の中でラーニング・オーガニゼーションの考え方・手法を紹介したり、システムシンキングを研究開発部門における共通言語として位置づけようとしている。

学習型組織に組織を変えていくのには、2つの異なる学習性が必要となる。1つは、変化を敏感に察知し、すばやく組織的に変化し、適応できるという革新・変化の学習性である。そしてもう1つは、生み出した適応の方法を秩序化して、より効果的、効率的、拡張的に組織内に広げていくという秩序化の学習性である。

今日ラーニング・オーガニゼーションの研究テーマや方法論は進化してきている。それは、ラーニング・オーガニゼーションが求められる背景が変わり、適用範囲が企業だけでなく国家間の問題や世界の環境問題に広がってきているからである。

そこで、ラーニング・オーガニゼーションとは何かという定義を企業の学習性を向上させ、成長を促すという範囲で捉えてしまうと、今日のラーニング・オーガニゼーションが何を指向しているかが見えなくなってしまう。そこで、私でもでは、ラーニング・オーガニゼーションをシンプルに「人と人とが相互作用の中でよりよい未来を生み出す場」と定義している。

では、今どのような取り組みが行われているかを理解するために、ラーニング・オーガニゼーションの分野で、注目されている2人の取り組みを紹介したい。ひとりはアダム・カヘン氏である。ジェンロン・コンサルティングの創設者で、多様な人々からなるグループのデザイン、及びファシリテーションの権威である。 1980年代にシェル石油においてシナリオプランニングに従事した後、このラーニング・オーガニゼーションの手法を用いて南アフリカやグアテマラといった紛争の続いてきた地域における民主化へ向けてのビジョン構築の支援を現地のプロジェクトチームとともに行ってきた。主な著書に”Solving Tough Problems”がある。

もうひとりが、オットー・シャーマー氏である。MITスローンスクール・オブ・マネジメントの講師であり、MIT Leadership Lab for Corporate Social Innovationの創設者である。近年ではピーター・センゲ氏、ジョセフ・ジャォルスキー氏らとともに、「ダイアログ・オン・リーダーシップ」と呼ばれるプロジェクトの中で、今日の世界的なリーダー（Thought Leader）にインタビューを行い、変革のセオリーである「プレゼンシング」を明らかにした。主な著書に”Presence – Human Purpose and the Field of the Future -“（共著）がある。

ラーニング・オーガニゼーションの取り組みは、NPOにも広がっている。2002年に設立されたGLI（Global Leadership Initiative）は、Uの理論を応用して、グローバルなチャレンジに対して社会的な変化を引き起こすようなイノベーションを生み出すことを支援する NPOである。AIDS、水、栄養失調、持続的な食物の供給、気候の変化などにわたる10のテーマを設定している。創設したのは、ダイアログ、シナリオプランニングやリーダーシップ開発などの経験をもった、Generon ConsultingやSoL、MITのメンバーである。

複雑化した現在の様々な問題を解決するには、ラーニング・オーガニゼーションの考え方を理解していないと対応ができない。オットー・シャーマー氏やアダム・カヘン氏等は、問題の複雑性がこの10年間で大きく変化していると述べている。複雑性には3つの軸があるとしている。

1つ目の軸は、ダイナミックな複雑性で、これは時間や場所が離れているために生じる問題で、問題がシンプルな場合は、部分最適化で済んでいた。しかし、今日のように複雑化すると、全体的なシステムアプローチをとらなければならないのである。

2つ目の軸は、社会的な複雑性である。これは、関わる人々のそれぞれの関心が異なっているから起きる問題である。問題がシンプルな場合には、これに対応するのにエキスパートモデルを使う。権威のある専門家に答えを聞くことで済んでいた。しかし、複雑な場合には、問題に直面している人々や関係者が同じテーブルに座り、深い話し合いを行うことで、合意を得るファシリテーションスキルがなければならない。そしてこの10年間で新しく遭遇してきたのが3つ目の軸である生成的な複雑性だとしている。断続的に変化がやってくるために生じる問題である。明日が延長線上にないために将来を予測しづらくなっているのである。従来のようなシンプルな問題には、過去に学ぶことができたが、複雑性が高まっている問題には、未来から学ぶアプローチを取らなければならないのである。その方法が今最も注目されているプレゼンシングの理論である。オットー・シャーマー氏は、話し合いのプロセスとしてＵプロセスを提唱しており、将来の可能性が人々を通して出てくることという意味でプレゼンシングという新しい言葉を使って、これからの組織に求められるプロセスを説明している。

このようにラーニング・オーガニゼーションの考え方は進化してきており、ラーニング・オーガニゼーションを実現するには、従来のディシプリンに加えて、パラレル・ラーニング・インフラという学習する環境をいかに作るかということや、プロセス・コンサルティングというお互いが助け合い、全ての行動が価値を創造するようにプロセスをいかに支援するかといったテーマも注目されている。

こういったラーニング・オーガニゼーションの考え方を基にしたマネジメントのパラダイムの変化はＭＩＴのグループだけから起きているのではない。さまざまなグループからも新しい方法論が展開されて、企業に導入されて高い成果を挙げてきている。例えば、ヒューマンファクターに取り組むSPSや新しい場作りを行っているオープンスペース・テクノロジー、また本誌でも連載されているAIの取り組みにも顕れている。今後は、このラーニング・オーガニゼーションの考え方を基盤として、様々な実践例が出て実際に高い成果を上げていくと思われるので注目をしていきたい。

（「人材教育」日本能率協会 2005年1月号）