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エンゲージメント

ヒューマンバリューでは、エンゲージメントを『「組織(会社)」と「個人(社員・構成員)」が一体となって、双方の成長に貢献しあう関係と捉えています。
そして、様々な調査・サーベイ、実践研究の結果から、エンゲージメントの度合いを表す3つの要因として、「貢献感」「適合感」「仲間意識」を明らかにしました。

なぜ今、エンゲージメントが注目されているのか

今、エンゲージメントが注目されている背景として、次の3つの社会的な変化が見て取れます。
1つ目は仕事に対する人々の捉え方の変化です。組織への単なる所属ではなく、人々は、仕事を通して何らかの価値を生み出したり、社会に貢献すること、自分らしく働ける場にいることを求めています。

2つ目は人材マーケットの変化です。価値観や個性の多様化によって、人々は自分に適したより働きがいのある場を選ぶために流動化してきています。そうした中、人材のリテンションを高めることが企業に求められています。

3つ目は組織の状況の変化です。組織形態や構成員の雇用形態が多様化するにつれて、企業においては、一人ひとりに合わせた対応をしながら一体感を高めていく必要性が増しています。

これらの変化に対応するには、従来のマネジメント手法では難しくなっています。組織の仕組みだけでなく、従来の管理者とメンバーとの関係のあり方といった組織文化も変えなければ、企業が成長・存続できない状態に遭遇しています。

このような状況から、従来になかった組織と個人の新しい関係性を構築することが求められており、この新しい関係性を表す言葉として、エンゲージメントというコンセプトが注目されていると捉えることができます。

海外におけるエンゲージメントの定義

しかし、エンゲージメントとはどのような概念なのかに関して、まだ共通の捉え方は定まっていません。エンゲージメントが海外でどのように定義されているか、いくつかの例を見てみましょう。

米国のギャラップ社は、従業員エンゲージメントと顧客エンゲージメントという2つのコンセプトを組み合わせた「ヒューマンシグマ」という手法を提供しています。同社は、従業員エンゲージメントを「組織に対して強い愛着を持ち、仕事に熱意を持っている状態」としています。

英国のCIPD(The Chartered Institute of Personnel and Development)は、エンゲージメントを「組織との契約で必要とされてはいないが、働く人が提供しなくてはいけない何か」であり、「単なるモチベーションではない仕事への満足度を上回るもの」としています。同団体はまた、エンゲージメントを「組織」と「組織の価値」へのコミットメントおよび、同僚を助けたい意欲(オーガニゼーショナル・シチズンシップ)の組み合わせとして見ることができると述べています。

また、リチャード・アクセロッド氏の著書”Terms of Engagement”では、積極的なエンゲージメントの段階として、「個人的に参加する」「強く主張する」「個人的にリスクをとる」があるとされています。

このような定義から、海外でのエンゲージメントの定義に含まれる要素は、「個人の組織に対する認知(価値など)」と「仕事や組織および同僚に対する個人の感情(愛着・熱意・意欲・コミットメントなど)」「仕事や組織および同僚にする個人の行動(主張、参加など)」だといえます。

そして、エンゲージメントを高めることで実現したいことは、ギャラップ社では「労働力の仕事への関与を高めることによって財務実績の改善を目指す」としています。また、米国のBlessing White社は「完全なエンゲージメントは、仕事への最大の貢献感と満足度のアライメント」を生み出すとしています。アクセロッド氏は「領域を超えたコラボレーションを生み出し、チームワークを強化し、顧客や取引先とのパートナーシップを生み出し、将来の変化に対応できる能力を備えた組織を作る」としています。

日本で求められているエンゲージメント

図表1:「個人の組織に対するエンゲージメント」の指標となる3つの側面

海外の定義を踏まえ、今、日本で求められているエンゲージメントについて考えてみます。ヒューマンバリューでは、2003年からエンゲージメントについての調査・研究を行っており、エンゲージメントを「『組織(会社)』と『個人(社員・構成員)』が一体となって、双方の成長に貢献しあう関係」と定義しました。

これまでに50以上の業界、約3万人に対し、122問からなるエンゲージメント・サーベイを行い、分析し、検証し続けてきました。その結果、個人と組織のエンゲージメントの状態(程度・強さ)を測るには、3つの側面が必要だということがわかりました。(図表1)

エンゲージメントの側面について 1つ目の側面は

1つ目の側面は「個人が組織に対して感じているエンゲージメントの強さ(以下、エンゲージメント)」であり、この側面には3つの要因(貢献感・適合感・仲間意識)が指標として存在します。

図表2:エンゲージメントの強さ

エンゲージメントの1つ目の要因である貢献感とは、「周囲の人、組織・社会に貢献できている、組織の将来のことを考えて行動しているという感覚」です。2つ目の適合感は、「この組織は魅力的だ、自分に合っている、自分らしい場所だという感覚」であり、3つ目の仲間意識は、「仕事や損得を離れても付き合っていける仲間が組織にいる、組織の人たちとの関係をずっと保ちたい、価値観を共有できるという感覚」です。これら3つの要因を指標として、個人が組織に対してどの要因でどの程度エンゲージメントしていると感じているのかを測ることができます。

2つ目の側面は、「個人が仕事に対して持っている指向性(以下、仕事の指向性)」であり、本人が自分で認識している仕事における「欲求」「関心」「好み」のことを表します。仕事の指向性は、周囲の人々や環境から強制された動機・欲求とは異なり、自らが「こうしたい」「こうありたい」と、現時点で感じているものです。

この側面には以下の7つの指向性が存在し、個人が仕事に対して感じているありたい状態を測ることができます。

図表3:仕事の指向性

もう1つ目の側面は、「エンゲージメントに影響を与える、個人が捉えている組織の状況(以下、組織の状況)」であり、組織の機会提供や経営のあり方、文化などの状態について、個人がどう捉えているかを表します。エンゲージメントの程度と仕事の指向性との関係が深い組織の状況には、以下の7つの領域があります。これらの状況の認知の仕方は、個人の期待するレベルや欲求・関心・好みによって影響されるため、同じ組織に所属する人々の中でも、まったく逆の認知に分かれることも多くなります。

図表4:組織の状況

海外のエンゲージメントのサーベイでは、こういった組織と個人の新しい関係性の尺度として求められている「一人ひとりの個性や指向性」や「一人ひとりが主体的・自律的に仕事に取り組んでくれる組織環境」といった側面は捉えていないようです。

図表5:エンゲージメントの程度に影響を与える3つの側面

エンゲージメントを高めるには

それでは、この3つの側面からなるエンゲージメントを高め、人と組織が共に成長できるような関係を築くためにはどうすればよいのでしょうか。

ポイントの1つとしては、個人の主体的な想いや大事にしている価値観を把握するということが挙げられます。多様な考えや価値観をもっている人々が働いている組織では、従業員満足度調査などの結果で、平均値の低いところに注目し、一律の施策や仕組みを導入しても、エンゲージメントを高めることはできません。個人が自分らしく生き生きするかどうかは、その人が、状況を「どう感じ、どう捉えるか」に影響されます。本人の関心や指向がどのようなものなのか、そして個人が今の仕事をどう捉え、どの程度エンゲージメントを感じているかを明らかにすることが、主体的にエンゲージメントを高めることにつながります。

もう1つのポイントは、周囲の人とお互いに認識を共有することです。職場の身近な人たちの想い、価値、組織に対する認識を確認することで、一人ひとりの違いを受け止めます。その上で、一人ひとりが、生き生きと自分らしく強みを生かして仕事に取り組めている、ありたい状態を描き、それを周囲と共有することで、組織としてのありたい状態を描きます。そうした取り組みによって、一人ひとりのエンゲージメントが高まり、お互いの多様性を尊重し、支援し合える関係が育まれていきます。

エンゲージメントを高めるには、誰かが一方的に組織の状況の低いところを探し、解決のための施策を考えるのではなく、メンバー同士が目指すところに対して何を一番高めていきたいのかを考え、その際に組織としてはどう取り組みたいか、また一人ひとりが個人としてどう取り組みたいのかを考えるのが効果的です。個人の認知の違いを尊重するだけでなく、違いを生かしていく場とプロセスをつく続けることによって、多様な人が生き生きと自分らしく働ける組織が実現できるのではないでしょうか。

私たちは人・組織・社会によりそいながらより良い社会を実現するための研究活動、人や企業文化の変革支援を行っています。