「組織の垣根や上下関係を超えたオープンな話し合いを行いたい」、「発想が膨らみ、創造性が発揮されるような会話を実現したい」、「全員が参加できるようなミーティングを行いたい」。こんな声を現場のマネジャーから聞くことが最近増えている。 組織の力を高めるためには、一部のリーダーだけが意思決定や問題解決をするのではなく、組織の全員が高いやりがいと主体性をもって参画でき、現場の最前線にいる人、深い専門知識を持っている人など、異なる立場からの多様な意見やアイデアを活かしていくことが重要となってきている。しかし、個人の力を集合的な力へとつなげることは簡単なことではない。

私は、人材開発の仕事に携わるようになって今年で6年目になるが、前職で研修の営業や講師をしていた頃を振り返ると、中身の決まったパッケージ研修をいかにクライアントである人材開発部門に提供し、実施するかということにフォーカスしていたと思う。 そんな私が「成果をあげる人材開発を行うにはどうすればよいのか」を真剣に考えるようになったのは、ある大手企業から依頼されたリーダー層向けのプロジェクトマネジメント研修を開発し、実施したときのことだった。

ヒューマンバリューのカフェトーク 語り手：主幹研究員　兼清俊光 聞き手：客員研究員　コーデュケーション代表　石川英明

ヒューマンバリューのカフェトーク 語り手：主幹研究員　兼清俊光 聞き手：客員研究員　コーデュケーション代表　石川英明

ヒューマンバリューのカフェトーク 語り手：主幹研究員　兼清俊光 聞き手：客員研究員　コーデュケーション代表　石川英明

ヒューマンバリューのカフェトーク 語り手：主幹研究員　兼清俊光 聞き手：客員研究員　コーデュケーション代表　石川英明

ヒューマンバリューのカフェトーク 語り手：主幹研究員　兼清俊光 聞き手：客員研究員　コーデュケーション代表　石川英明

多くの企業はパフォーマンスの改善（パフォーマンス・インプルーブメント）に注力しています。パフォーマンスを改善するには、パフォーマンスの測定が不可欠です。 なぜなら、改善効果は、パフォーマンスの測定によって評価されることになるからです。

「Works」リクルートワークス研究所 No.72 2005年10-11月

企業を取り巻く世界の急激な変化は、ビジネスサイクルの急速な短縮化と知識や技術の更新スピードの高まりと、経営環境の複雑化という形で企業や働く人々に大きな影響を与えている。このような企業を取り巻く環境の変化によって引き起こされる問題は、これまでの考え方や経営手法では対応できないため様々な手法が生み出されてきた。米国では、世界の先端企業とMIT（マサチューセッツ工科大学）、ハーバード大学などが協力して数々の調査研究と企業内での実践的な試みを行い、1990年代の初めに「ラーニング・オーガニゼーション（学習する組織）」という概念が提唱された。この学習する組織という考え方は、その後もマネジメントの基本的な考え方として定着し、さらなる進化を続けている。本稿では、この学習する組織が求められる背景、学習する組織とは何か、そして実際には企業でどのように生かされているのか、さらに学習する組織の進化の方向性について明らかにしていきたい。