多くの企業はパフォーマンスの改善（パフォーマンス・インプルーブメント）に注力しています。パフォーマンスを改善するには、パフォーマンスの測定が不可欠です。
なぜなら、改善効果は、パフォーマンスの測定によって評価されることになるからです。

その際の課題の1つとして、改善活動が測定しやすいものだけに集中しがちな傾向があります。「測定できなければ管理ができない」という言葉がありますが、しかしマネジメント上で重要な要素の多くは測定しづらいものです。
例えば、信頼度、忠誠心、コミットメント、モチベーション、学習性、創造性、知識の創発度、協働性などは、パフォーマンスの向上において重要な要素であるものの、測定するためには工夫が必要となります。
改善効果の測定が財務的指標のみで構成された場合、システム的に組織を捉えることができなくなり、短期的な視野で対症療法的な手を打ってしまい、みかけのパフォーマンスは上がったものの、長期的には逆効果といったことが起きがちです。

2つ目の課題としては、事前に測定項目を決めなければならないということがあります。
一般的に、パフォーマンス改善のアプローチは、あるべき姿と現状とのギャップ分析によって問題を定義し、その改善策を作成し、実行するというプロセスを取ります。
この最初の段階で、あるべき姿がそもそも何なのか、それを測る尺度が何かをきちんと決めないと誤った改善を行いがちです。
そこで、効果測定に当たっては、最終的に何を高めたいのかを明らかにし、それが実現しているかどうかを何によって測定できるのかを究明します。
またその結果が出るのに時間がかかる場合は、先行して高まる指標を探す必要があります。
その関係を明確にしておかないと、改善への取り組みと結果との関係が説明不能に陥りがちです。
効果がなかったということを立証するのは簡単ですが、効果があったという原因･結果の影響関係を立証するのはきわめて難しいものです。
また、測定には手間とコストがかかるため、どの程度の精緻さで効果測定を行う必要があるのかについて、あらかじめ了解を取っておくことが大切です。
同時に、パイロットチームや対照チームの用意や事前･事後のデータの比較が必要なことから、効果測定の用意もあらかじめしておかないと、測定することができなくなります。

３つ目の課題として、効果測定した結果、それを次にどう生かすのかということを想定しておく必要があります。単に効果が出たか否かの結果評価に終わってしまって、それをさらなる改善に結び付けていない場合があります。
したがって、当初の段階から効果測定の結果を見てどのような手立てを打つのか、次にどのような試みをするのかをデザインしておく必要があります。

こうした分析手法や具体的改善策の提供と、そのプロセスおよびツールの教育を行う役割を担うのが、パフォーマンス･コンサルタントであり、企業の人材開発担当者の新たな役割の１つとして確立しつつあります。