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「変わり続けるチームづくりのポイントは?」 Ocapiユーザーリサーチからみえてきたもの

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グローバル化やITの技術革新により、ますます複雑性が高まる世界において、2020年に起こった新型コロナウイルスの影響は私たちの変化をさらに加速させました。日本でも、あらゆるところでデジタルトランスフォーメーション化が急速に進み、私たちの働き方や環境も、リモートワークやオンラインでのコミュニケーションが主流になるなど、大きく変化しています。

そうした働く環境が変化し、これまで当たり前のように行っていたコミュニケーションが取りづらくなる中、チームづくりのあり方、価値を共創することの大切さやコラボレーションの難しさが、あらためて問われているのではないでしょうか。

ヒューマンバリューでは、2013年に開発した「Ocapi(Organizational Change Process Indicator)」を用いて、様々な企業・組織が自律的にチームづくりに取り組むことをサポートしてきました。今回、そうしたチームづくりに継続して取り組み、価値を生み出しているクライアント企業の方々へのヒアリングを通して、変化の時代のチームづくりについて、様々な洞察を得ることができました。

本レポートでは、得られた洞察を紹介することを通して、変化の激しい時代でも未来を切り拓き、価値を生み出し続けるチームを生み出していくために、私たちが大切にしたいポイントを考え、Ocapiを活用してチームに変化を生み出すヒントを得る機会にしたいと思います。

Ocapiをすでに活用されている方々、これから活用を考えている方々はもちろん、アンケートツールを使った組織開発に現在取り組んでいる方や、チームビルディングの取り組みがなかなか継続せずに悩んでいる方など、多くの方の参考になれば幸いです。
 

ユーザーリサーチの背景

ヒューマンバリューでは、2020年にOcapiのWEBサイトをリニューアルし、キャッチコピーを「『変わりたいチーム』を『変わり続けるチーム』に」と変更しました。その背景には、変わりたいが一歩を踏み出せないチームや、取り組みが持続しないチームがある中で、変わり「続ける」ための本質的な力を生み出すことに貢献したいという願いが込められています。

では、「変わり続けるチーム」とはどのようなチームでしょうか。
私たちは「変わり続けるチーム」とは、「チームが自律的にありたい姿を考え、チームの現状を話し合い、アクションを生み出す」という変化のプロセスを歩み続けているチームであると考えます。どのような状況にあっても、必要に応じて自分たちでありたい姿を生み出し続けることができ、それが習慣化されている、そのような状態のチームが「変わり続けるチーム」であると考えました。

こうした考えを踏まえて、これまでOcapiを3回以上継続していれば、チームがある程度そのような状態になっているのではないかという仮説をもち、該当するクライアント企業の方々にヒアリングを行わせていただくことにしました。
ヒアリングでは主に「Ocapiを活用してどのような状態が生まれているのか?」「どのようにして継続的な取り組みを生み出せたのか?」を明らかにしていくことにしました。

ユーザーリサーチからみえてきた、Ocapiの多様で豊かな活用事例

ヒアリングからわかったことの1つは、Ocapiの多様で豊かな活用のあり方です。
Ocapiを活用している企業や組織の中には、取り組みを単発のイベントとして終わらせるのではなく、継続する取り組みとして進化させ続け、高い価値を生み出し続けている様子がうかがえました。下記にその例を並べてみます。

これを見ても、同じOcapiというツールを用いながらも多様な活用があることがわかります。お伺いした事例は、実施する対象者も、実施するタイミングも、やり方も様々でしたが、いずれの事例でも、まずは取り組みを通じて何を生み出したいのかという目的や実現したい状態を明らかにし、その上で、次にOcapiという素材の活用方法を考えるという、一見当たり前のことを原則としながら、豊かにOcapiを活用していることがわかってきました。

また、取り組みを継続しているチーム・組織は、多様な形でOcapiというツールを自由に活用しながらも、実は共通するポイントがあることも、ヒアリングを通じてわかってきました。

次項からは、ヒアリングからみえてきたOcapiを使って「変わり続けるチームづくり」に取り組むポイントを1つずつご紹介していきます。

ポイント1:創造的緊張を生み出し続ける

1つ目のポイントは「創造的緊張を生み出し続ける」ことです。

取り組みを継続し、成果を生み出しているチームのお話を伺っていくと、共通して、取り組みに関わる人々の中で、ある考え方が共有化されている状態がみえてきました。それは、自組織・チームの内側からありたい姿を描くことや、取り組みによって生まれている価値、自分たちの強みに焦点を当てるといった考え方です。

数値が出てくるアンケートやサーベイにおいてよく見受けられるのは、結果の数値を見て、チームの外側で定められた「あるべき姿」や、外的な基準に照らした際の「欠陥や弱み、不足」を補うことを目指して取り組むようなケースですが、上記のような考え方で取り組みを継続し続けているチームでは、まず取り組みを通じて実現したい「ありたい姿(ビジョン)」を自分たちで描くこと、そして、自分たちの価値や強みを認め合い、ありたい姿の実現に向け、チームの現状やアクションを率直に話し合うことが大切にされていました。また、その重要性が、取り組み(話し合い)に関わる人たちの中で共有化されていることが特徴としてありました。

なぜ、上記のような取り組み方(そしてその理解)をしているチームの活動が継続しやすいのでしょうか?

私たちはそこに、ビジョンと現実の間の緊張状態(=「創造的緊張/クリエイティブ・テンション」)が関わっていると考えています。「創造的緊張(クリエイティブ・テンション)」とは、ピーター・センゲ氏が「学習する組織」の考え方の中で紹介している概念で、「どうありたいか」というビジョンと現実の姿の間にある乖離を、創造的緊張を生み出す源泉と捉え、この創造的緊張こそが、個人・組織の学習と成長、そしてビジョンの実現に向けた大きな推進力を生み出すと考えます。これは以下のように、ピンと張られたゴムを用いて表現されます。

ただし、この「ビジョン」が「あるべき姿」、つまり組織で一律的に決められた基準や、上から一方的に与えられる目標のように、自分たち以外のところで定められたものに置き換わると、「現実」の間に張られるのは、クリエイティブ・テンションではなく、埋めなくてはならない差分、つまり「ギャップ」となります。外からやってきた「あるべき姿」は、達成すればゴムは緩み、エネルギーが失われ、その結果、現実はそれ以上変化しにくくなっていきます。取り組みが継続しにくいチーム・組織では、このように取り組み自体が「『ギャップ』を埋めるためのもの」と認識されているケースが多いようです。

ビジョンと現実の乖離がギャップではなく、クリエイティブ・テンションとして張られるためには、内発的なビジョンがあり、常に「さらに良くしていきたい」という気持ちが働いていることが大切です。

小さいころ、自転車に乗れるように練習したとき、そして、やっと乗れるようになったときのことを思い出してみてください。少しずつ上達していることがうれしかったり、もっと前へ進みたい、もっと遠くへ行きたいと思った経験はないでしょうか。

そのときはまだ、うまく乗りこなせない現実がありながらも、前に進んだ瞬間やうまくいくやり方の発見が、少しずつありたい姿に向かって前進していることとして感じられる、大切なエネルギーの源泉であったかと思います。
Ocapiを通じた取り組みを継続し、成果を生み出すチームは、このクリエイティブ・テンションを保ち続ける習慣が出来上がっていることがわかってきました。こういった、ありたい姿が個人や組織の内側から出てくる状態を大切にするアプローチは「ポジティブ・アプローチ」とも呼ばれます。

取り組みがうまくいっているチームでは、クリエイティブ・テンションのような言葉を直接使っていたわけではありませんでしたが、こういった思想で取り組みを進めていくことの大切さが、関わる人の中で共有化されているようでした。

ポイント2:メンバーのための取り組みであることをずらさない

2つめのポイントは、アンケート実施や話し合いの際に、「メンバーのための取り組みであることをずらさない」ということです。

ある企業の方にヒアリングをさせていただいた際に、「誰のためのサーベイなのかを考えて、施策をデザインし直したんです」とおっしゃっていましたが、こちらの組織をはじめ、取り組みが継続しているチームでは、「誰のためにOcapiのアンケートや話し合いを実施する(している)のか」という視点を、ぶれずに意識的に持ち続けているというお話を伺うことができました。

この視点がぶれてしまい、たとえば組織への報告や管理のために結果や数値を扱おうとすると、外的な基準や期待値を満たすための取り組みであるという認知が生まれてしまい、推進力が落ちてしまうことがあるからです。先ほどの「創造的緊張」が「ギャップ」に置き換わった例を思い浮かべていただけるとわかりやすいかもしれません。

全社的に実施されるエンゲージメントサーベイ等の大規模サーベイは、設問が100問以上に及ぶ場合も多く、レポートの出力までに時間や手間を要し、経営者や人事部が大局を見て経営施策を判断する「経営層のためのサーベイ」として使われることもあるかと思います。
一方でOcapiは、「メンバーが自分たちでチームを良くしていくためのツール」として設計をされています。昨今のトレンドであるパルスサーベイも、同様の思想で進められているかもしれません。

取り組みの際には、そういった位置づけ・方向性を明確にもち、何かを管理・診断するためのツールではなく、関わるメンバーやチームの主体性や自立性に軸を置き、そして、その軸をぶれずに持ち続けることが大変重要といえるでしょう。

ポイント3:何のための取り組みかを共有し続ける

3つ目のポイントは、「何のための取り組みかを共有し続ける」ことです。

これは、取り組みの全体像のイメージや何を目指したものなのかという意味について、取り組みを実施する側も、メンバー側も理解していることを指しています。ヒアリングでは、取り組みを推進されている方が、以下のようなことを特に意識して共有されていることがみえてきました。


 ● Ocapiの(もしくはOcapiを利用した)取り組みの位置付け
 ● 取り組みが、誰のどのような思いからスタートしたか、どこからやってきたか
 ● この取り組みを通じて、どんなことを実現しようとしているのか、どこに向かおうとしているのか
 ● 取り組みと自分(メンバー)自身の業務との関係性・つながり、生み出される価値
 ● 取り組みの流れのイメージやスケジュール


アンケートを実施するときは、スケジュールや必要なタスクなどのタイムラインが共有されることは多いと思いますが、それ以上に、取り組みの意味や価値、業務とのつながりについて、一人ひとりが認識していることが大切だということがみえてきました。
こういった共有や確認がなく取り組みが進んでいくと、関わるメンバーにとっては意味が感じにくく、創造的緊張(クリエイティブ・テンション)が生まれにくくなってしまいます。また、取り組みを推進する側・その受け手という、温度差が生まれやすい構造に陥ってしまいます。

取り組みの意味や全体像を共有し続けられるように、Ocapiでは、当日の話し合い用スライド資料にもそのためのページを追加しています。ファシリテートをされる方は、取り組みの全体像をご自身で記入したり、思いをストーリーで語り、共有することから、話し合いをスタートできるとよいかもしれません。

ポイント4:数字に対する向き合い方の質を高める

4つ目のポイントは、数字に対する向き合い方の質を高め、結果の捉え方、生かし方を柔軟にしていくことが挙げられます。

Ocapiの結果は、チームの状態について客観的・定量的な指標を示すというよりは、アンケートに回答したメンバーが、「今、チームに対してどう感じているか」という個人的な感覚や捉え方を、1〜5の数値で回答したものが表れています。1〜5の数値をつける感覚もメンバーごとに多様です。たとえば、非常に目標が高い人の場合は、現状に対してまだまだこれからだという認識から、低い点数をつけたりもします。実際にヒアリングでも、非常に大きな成果を上げているチームの点数が高いわけではなかったという声も聞かれました。そういった観点から、他社や他チームと比較したり、相対的な平均値を取るような使い方は望ましくないといえます。

Ocapiの結果レポート(表)

Ocapiの結果レポート(裏)

そうではなく、数値の背景を深堀りして考えることや、「どうなっている状態が5なのか」といったそれぞれの基準、「何を高めていきたいのか」という思いを共有し合い、チームの状態や一人ひとりの違い・思いを知ることが、Ocapiを用いた話し合いでは大変重要になってきます。

ヒアリングでは、どの組織でも、数値をどう捉えてもらうかについて非常に苦心し、試行錯誤されている様子が伝わってきました。特に、出てきた数値に対して、「平均点は何点か」「他チームと比較してアドバイスがほしい」といった声が挙がりがちなようです。こういった声が挙がる暗黙の前提として、「数値=外的な基準」「数値は上げるべきもの」「平均を超えればよい」といった、数字に対する根深い考え方があるかもしれません。

しかし、上述の通り、チームを良くしていく上で、Ocapiの数値の高低にこだわることにはあまり意味がありません。平均値や点数を上げることにとらわれてしまうと、創造的緊張(クリエイティブ・テンション)が育まれず、逆に、課題探しや低くつけた犯人探しになってしまったり、低いところを見つけて基準値になるまで改善しようというエネルギーが働きがちです。

望ましい向き合い方は、内的な基準、ありたい姿に基づいて数値を捉えることです。これはつまり、ありたい姿に対しての進捗状況として数値を捉えるともいえるでしょう。
レポートの数値は、目的地へと向かう乗り物を操縦するコクピット席の指標(インディケーター)で、数字の高低はあくまで現在地を示す座標のように例えられるかもしれません。メンバー一人ひとりの思いや価値観、どうなったら5点なのかといったことを共有し、現在地と目的地を確認・共有することで、望む場所へと移動していくことができます。

ヒアリングを通じてみえてきた、レポートの数値を読む際のポイントをあらためてまとめると、以下のようになります。


 ● 数値は、チームに対する客観的な評価ではない
 ● 必ずしも、数値が高ければパフォーマンスが良い、低ければ悪いというわけではない
 ● 基準値や比較のことは考えず、チームメンバーの感覚値、思いを知る手掛かりとして活用する
 ● 数値がつけられた背景について、具体的な出来事や日々感じていること、行われていることと結びつけて、チームの現状を探求する


取り組みが継続されているチームでは、話し合いの際に、こういった数値に対する捉え方が丁寧に共有されていたり、数値の背景にある考え方・思いを探求する工夫が見受けられました。上記の内容をどういった表現で伝えるかは、組織によっても異なるようです。取り組みを推進する際には、トライアンドエラーを重ねながら、話し合いでの数値の向き合い方を高めていくことを大切にできるとよいでしょう。

ポイント5:対話を大事にする

5つ目のポイントは「対話を大事にする」です。取り組みを継続し、成果を高めているチームでは、現状探究の話し合いを行う際に、「対話(ダイアログ)」の姿勢を大切にしていることが特徴的でした。

対話(ダイアログ)は、意見の正否を判断したり、戦わせるようなディスカッションとは異なり、自身の仮説を保留して出来事や意味をオープンに語り合い、集合的な探求を通して、新しい行動や意味を生み出していく話し合いです。

特にOcapiの話し合いにおいては、「正解や落とし所はない」「スムーズに話し合い、結論にたどり着くことがゴールではない」といった、対話の前提が共有されていることが大切になります。

Ocapiでは、チームの状態を可視化することで、自分たちが今どこにいるのかへの理解を深めるとともに、心理的安全を担保しながら、普段なかなか話せないことや本音について、安心して発言できる場をつくることを目指して、職場で対話を行うためのガイドを提供しています。

しかし、上述したような対話(ダイアログ)で話し合い進めていく前提や認識が共有されていない場合は、誰の見解が正しいかといった話し合いになったり、儀礼的・表面的な話し合いで終わってしまったり、主体的取り組みが生まれにくくなるケースがあったようです。そういった場合、一人ひとりにとっても、チームの状態について新しい認識が生まれず、話し合い自体に意味を感じにくくなってしまいます。

場に集ったすべての人が、立場を超えてお互いを理解し合い、共に考え、皆で答えを出し、自分たちのできるところから一歩ずつ進んでいく道を見つけること(自分たちなりのアクションを生み出すこと)が、対話(ダイアログ)の重要なポイントです。Ocapiのレポートを見ながら話し合う際には、ファシリテーターの方がポイントを共有してみたり、話し合いのガイドラインを開始時に確認してみたりするなど、そういった対話のありようについて、場に集う人々が認識を共有できるよう、工夫を重ねていけるとよいかもしれません。対話(ダイアログ)について深く知りたい方は、以下のリンクをご参照ください。

変わり続けるチームづくりのポイントとは

ここまで、クライアント企業の方々へのヒアリングからみえてきた「変わり続けるチームづくり」のポイントを紹介してきました。あらためて5つのポイントを確認してみましょう。


 ポイント1「創造的緊張を生み出し続ける」
 ポイント2「メンバーのための取り組みであることからずらさない」
 ポイント3「何のための取り組みかを共有し続ける」
 ポイント4「数字に対する向き合い方の質を高める」
 ポイント5「対話を大事にする」

得られた5つのポイントを眺めてみると、これらはこれまでチームや組織の自律的な成長や変化のプロセスをサポートする際に大事にしてきたポイントそのものであることがみえてきます。

このことはとても大事な発見となりました。この5つのポイント押さえ、自分たちで描いたありたい姿に向けて試行錯誤して取り組みを継続することで、それぞれの「変わりたいチーム」を「変わり続けるチーム」へと自律的に変化、成長させることができる可能性が高まるといえるのではないでしょうか。

おわりに

Ocapiは、自分たちのチームを見える化し、話し合いを通して、自分たちが考える「チームの望ましい状態」に向かうアクションを生み出します。そうした「変化のプロセス」を通じて、「変わり続けるチーム」を自分たちの手で生み出すことを支えています。

「変わり続けている」ということは、あくまでもチームのメンバーの「認知」であり、数字の変化だけでは測れないことは、これまでに述べてきた通りです。大事なことは、自分たちのチームを自分たちで変えていくことができるのだという「認知」をチームの中に生み出すことです 。この「認知」を丁寧に仲間たちと育み続けることが、「変わり続けるチーム」づくりにとって大事なことだと考えます。

ヒューマンバリューでは引き続き、組織・チームが自律的に変化し、成長するプロセスをサポートしながら、その時々で生まれる問いを、今後も皆さまとともに探求し続けていきたいと思います。

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私たちは人・組織・社会によりそいながらより良い社会を実現するための研究活動、人や企業文化の変革支援を行っています。