しかしながら、未来のビジネス環境を見通すことができない今日において、組織で働く誰もが、終身雇用を前提にしたり、昇進・昇格・昇給といった上方向へ長期的展望をもつことは難しくなっています。また、デジタル化やテクノロジーの進化、目まぐるしいビジネス環境の変化によって、これまで必要とされてきた知識や専門性、スキルの価値が失われることも増え、個人が長期的に計画を立て、直線的に能力やスキルを積み上げていくことも難しくなりました。

　能力・スキルのあり方も同様に変化し、一つの専門性・スキルを長期的に積み上げるというよりは、小さく実験してみたり試行錯誤を重ねるなど、柔軟に経験や能力を育んでいくことが大切になります。このように、環境変化を前提とした多様なキャリアゴールへ向けて、柔軟に経験や成長を育んでいくキャリア開発のあり方をヒューマンバリューでは「生成的キャリア開発」と呼んでいます。

　個人にとっての変化の一つとして、自分自身のキャリア開発を、所属する組織に依存した受動的なものから自律的なものへと変えていく必要があります。「キャリア自律」という言葉が頻繁に使用され、キーワードとなっているように、自分自身のキャリア・ビジョンを明らかにし、いかに自らのキャリアにオーナーシップをもつことができるかが、働く一人ひとりにとって重要なテーマとなっています。

　そのために、柔軟に成長・学習するマインドセットを育んでいくことが、一層大切になっています。環境や組織が変化している中で、自分自身の現在の能力や過去に描いたキャリア・プランに固執していると、変化に適応できなかったり、自身の可能性や成長機会を固定的に小さく限定してしまうことになります。実現したいキャリア・ビジョンに向けて、変化に伴って生じた偶然の機会や、自身の多様な可能性を生かして、柔軟に学習していくマインドセットを高めていくことが大切です。環境変化によって恐れや不安が高まると、他者からの評価を必要以上に気にしたり、失敗やチャレンジを恐れてしまう「フィックスト・マインドセット」になりやすい傾向もあります。自身の能力や資質を変化するものと捉え、失敗や評価を恐れないで柔軟に学習・成長を楽しんでいく「グロース・マインドセット」を育むことがより一層大切になっているといえます。

　加えて、働く動機・仕事観の転換を図っていくことも重要です。上記に挙げたように、自らのキャリア・ビジョンをもち、柔軟に学習・成長を育んでいくためには、自分自身の内なる価値観が軸となります。そのためには、仕事観や働く動機は、組織や他者から与えられるもの（外発的動機）ではなく、自ら大切にしている価値観に基づくもの（内発的動機）を、中心に据えていくことが必要でしょう。

　個人の変化と同様に、企業の人材マネジメントも生成的キャリア開発を支援するものへと変化する必要があります。

　その一つとして、組織は終身雇用を保障し人材を囲い込むのではなく、人材の流動化を前提にしたキャリア自律の支援が求められています。

　人材育成のあり方も転換する必要があります。従来は、組織によって定められたスキルマップをもとに、段階的に育成する階層別研修やOJTが中心にありました。変化の激しい今日の環境では、新しい分野や領域に関する計画的育成は困難であり、社員それぞれが、研修やeラーニング、越境体験など、様々な学習機会を活用できるように支援していくことが大切になっています。

　また、異動や配置に関わる人事制度についても、組織主導の序列・規則による一元管理から、働く人それぞれの多様なキャリア・ビジョンを前提に検討していくことが必要です。
　
　こうした変化に伴い、組織の仕組みや施策はもちろん、職場の人材育成や人事に関わるマネジャーのあり方もシフトしていくことが求められ、各職場でも、生成的キャリア開発を支援するマネジメントに取り組んでいく必要があります。

　ここまで、キャリア開発が計画的なものから生成的なものへ変化していることを踏まえ、個人と組織に求められる変化について、大きな傾向を整理してきました。後半では、組織の中で「生成的キャリア開発」の取り組みを進めていく上での阻害要因を明らかにするとともに、それらを乗り越え、生成的なキャリア開発を実現していくアプローチについて考えていきます。

　キャリア開発のあり方の変化に伴い、新たなアプローチを具体的に取り入れ始めている企業もあります。たとえば、従業員が自身のキャリア・ビジョンに向けて働いていけるように、内省を促すキャリア開発研修を取り入れたり、副業や時短といった多様な働き方を支援する制度を導入している組織が見受けられます。また、昨今注目度の高い「ジョブ型雇用」を推進する中で、終身雇用や年功序列を前提としない人事の仕組みへ転換する企業も増えています。
　そうした制度や施策の展開が進む一方で、前述したように、個人と組織の双方が、自律的・生成的なキャリアを推進する中で、旧来の考え方や組織風土の側面から「行き詰まり」を感じている状況・場面にも多く出会います。変化の必要性は広く認識されつつありますが、今後キャリア開発のあり方を革新していく上では、実際の組織の取り組みにおいて、何が阻害要因となっているのかを考え、向き合う必要があるのではないでしょうか。

　阻害要因の一つに、キャリア開発に関わる古いメンタルモデルとの対立が挙げられます。『学習する組織』（枝廣淳子他（訳）、英治出版、2011年）の著者ピーター・センゲ氏が言うように、人や組織が新しい見識を実行に移すことができない原因の多くは、新しい見識が、慣れ親しんだ考え方や行動に縛りつける無意識の固定観念（=メンタルモデル）と対立することにあります。

　働く個人はこれまで、「計画的キャリア開発」に基づき、組織に従うことで安定してポストを上り、安心して働くことができるという考えに慣れ親しんできました。「生成的キャリア開発」では、こうした組織での受け身の安定・安心を手放す必要があります。組織はこれまで、「計画的キャリア開発」に基づいて、経営ビジョン実現の手段として、育成や配置に関わる人材マネジメントをコントロールすることができました。「生成的キャリア開発」を支援していくには、組織の意向のみに基づいた人材のコントロールを手放す必要があります。「働く個人の安心・安定と組織の経営ビジョン実現は、計画的キャリア開発に基づくことで得られる」というような、人と組織に関する従来のメンタルモデルと向き合う必要があるのです。

　従来のキャリア開発のメンタルモデルが強固であればあるほど、生成的キャリア開発に向けた新たな取り組みは、組織内での恐れや反発を高め、結果的に取り組みにブレーキがかかります。人や組織に潜むメンタルモデルは、頭でわかれば変えられるといったものではなく、探求的な対話や内省的な振り返りを通して、認識を深め、腹落ちすることで徐々に変えていくものです。短期的に変化や成果を求めたり、一方的に変革を進めることは難しいでしょう。

　では、こうした構造から脱却し、個人・組織・マネジャーが共にメンタルモデルに向き合い、生成的キャリア開発を進めていける関係性を築くには、どのように取り組めばよいでしょうか。以下では、具体的なアプローチを考えるとともに、実現したい関係性のあり方について考えてみます。

　そのためには、上方向への段階的キャリアを目指すことを前提にせず、自身の実現したい成長や取り組みたいチャレンジについて、マネジャーや職場の同僚と共有し、その支援ができる状態をつくっていくことが必要です。キャリア・ビジョンについて豊かに会話ができると、働く個人は日常的に自分自身の成長機会を組織で探していくことができます。

　従来においても、メンバーとマネジャー同士でのキャリアに関わる会話は、ある程度なされていたかもしれません。生成的キャリア開発を進めていくためには、具体的にどのようなキャリア・カンバセーションに取り組み、そこでのマネジャーの役割はどう変わる必要があるのでしょうか。ここでは『会話からはじまるキャリア開発』を参照し、著者ビバリー・ケイ氏とジュリー・ウィンクル・ジュリオーニ氏の考えを紹介します。

　従来的な枠組みにおいては、半年あるいは1年に1回程度の面談を行い、組織の上方向のポストへ長期的展望をもたせるような会話となる傾向がありました。そこではマネジャーがロールモデルとなり、自身の経験から答えをもってメンバーを導いてきました。

　生成的なキャリア開発を実現していくためには、短く頻繁に継続的に会話を行うことで職場の仕事とメンバーの実現したい成長をつなぎ、上・下・横・全方向へ多様なキャリア・ビジョンを描く支援していきます。たとえば、メンバーの将来的な希望やキャリア・ビジョンに耳を傾けながら、その実現に向けて、今取り組んでいる仕事からどんな学びを得られるとよいか、どんなチャレンジを行っていくことがメンバーにとってのキャリア・ビジョンにつながるかを共に考え、仕事への意味づけを丁寧に行えるようにしていきます。そこでのマネジャーの役目は、答えをもつ必要はなく、問いをもってメンバーの好奇心やインサイトを育んでいくことが大切になるでしょう。

　こうしたキャリア・カンバセーションは、個人と組織のビジョンをつないでいくとともに、働く個人が新たなチャレンジに踏み出すための安心感を生み出し、グロース・マインドセットや内発的動機も高めていきます。

　個人が自身のキャリア・ビジョンに向けて成長していくために、個人とマネジャーは「キャリア・カンバセーション」をはじめとして、自身のキャリア・ビジョンと職場にある成長機会をつなげ、豊かな経験・成長を育んでいきます（図6①）。組織とマネジャーの間では、「人材共有ミーティング」のような場を活用することを通して、双方向の対話に基づく人材配置・育成方針を検討していき、個人と組織のビジョン・ニーズをつなげていきます（図6②）。そうすることで、組織と個人の間では、それぞれ多様なキャリア・ビジョンをもつ個人が、組織のビジョンにつなぎ合わせていき、組織は多様なキャリア・パターンを支援していくことができます。たとえば、多様な働き方やキャリアを柔軟に選択できるような人事制度やキャリアの仕組みを整えていったり、従来のキャリア開発研修も、固定的なキャリアゴールを描かせる計画的なものではなく、個人のマインドセットを柔軟にし、育んでいける生成的な学習機会へと再構築していくことが大切になるでしょう（図6③）。

　本稿では、「計画的キャリア開発」から「生成的キャリア開発」への変化について大きな潮流を整理し、組織で働く人々が「生成的キャリア開発」を進めていくためには何が大切になるのかを考えてきました。そこでは、個人や組織の変化だけに焦点を当てるだけでなく、個人・マネジャー・組織の関係性の枠組みに目を向け、共創的なキャリア開発のあり方（=Co-creation Career）について、論じました。

　今日のキャリア開発に関わる議論の一部では、「キャリア開発は個人のもの」であることが強調され、働く個人は自分自身の市場価値・専門性・スキルを高めることへ、組織は適合できる人材だけを選別する方向へ関心を向けるような、「個人」の枠組みに閉じた議論が非常に多いように筆者は感じています。

　しかしながら、ここまで論じてきたように、豊かな経験や成長の源泉の一つは、共に関わり合う豊かな関係性にあります。もし、働く個人が自分だけでできることにフォーカスしたり、自分の内側に閉じて学習や成長を試みれば、得られる経験に限界をつくることになります。また、組織がキャリア開発を個人の責任にしたり、個人のマインドセットの変化だけに焦点を当てることは、社員の可能性を小さく限定し、離職を傍観し、価値創出の基盤となるエンゲージメントやカルチャーを失うことになります。キャリア開発は従来のように「組織のもの」でもなければ、「個人のもの」でもなく、「共に生かし合う関係性」の中で進めていくことが大切ではないでしょうか。

　私たちヒューマンバリューも、メンバー一人ひとりのキャリア・ビジョンに共に向き合い、共創的なキャリア開発の実践を重ねるプロセスの中にあります。筆者は今年から、ヒューマンバリューでの仕事を続けながらも、自身の新たなチャレンジを始めるために、週４日勤務に働き方を変えて、パラレルキャリアに踏み出すことにしました。この文章を推敲している上田さんは、大手の製造業人事部で20年以上勤務していましたが、大学院への進学を経て、約２年前にヒューマンバリューに入社し、セカンドキャリアとして新たなチャレンジに取り組んでいます。こうした一人ひとりの多様なキャリア・ビジョンに向けて、共に働く仲間たちと日々どう支え合うのか、多様な働き方の中で価値をどう共創できるのか、対話を重ねながら、組織としてもチャレンジを続けているところです。

　一方で、自社だけでなく、今日の日本企業の取り組み事例による検証や具体的実践の可能性に関する検討は、私たちの大きな課題です。人と組織に向き合い実践する方々と今後もさらに対話させていただき、今日のキャリア開発について、さらなる探求を続けていけたらと思っています。