評価制度の運用向上によるマネジメントの変革(通信関連企業B社の取り組み)

通信関連企業B社では、そつなく仕事をこなすという従来の仕事の仕方、マネジメントの仕方から、自ら主体的に価値を生み出す仕事の仕方、マネジメントのあり方への変革に向けて、ヒューマンバリューを協働パートナーとして人事評価制度の改革に着手することになった。

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背景 / プロジェクトのはじまり

人事評価制度を変更するだけでなく、それにより仕事の仕方を変えたい

通信関連企業であるB社では、将来にわたる従業員構成やビジネス環境への対応等、それに伴うビジネスのあり方の変化への対応の必要性から、人事評価制度の見直しに着手していた。

人事制度の変革は環境や組織体制的にも不可欠なものであったが、一方でB社内には、変更のための変更ではなく、実効性のある制度変更にしたいというのが強い想いであった。具体的には、そつなく仕事をこなすという従来の仕事の仕方やマネジメントの仕方から、自ら主体的に価値を生み出す働き方、そのためのマネジメントの仕方への変革を目指していた。

自社にあった制度と運用方法をつくるために、協働的なアプローチをしたい

B社の人事評価制度を担当する人たちは、新しい人事制度を導入してもすぐに制度が機能し、マネジメントの仕方や働き方が変化するというものではないので、現場での定着を目指すことが大切だと考えた。
そのためには、一般的な制度設計にとどまらず、マネジメントや仕事の仕方について、自社に合わせた制度設計とその運用に向けて一緒に協働的プロセスを歩んでくれるパートナーが不可欠であると考えていた。

そこで以前に、B社の関連企業において、協働的な取り組みによって人事制度設計とその運用向上に取り組んだことのあるヒューマンバリューに関心をもった。B社における別のプロジェクトでの協働的な取り組み方をみて、自分たちが期待するものと考え、この後の制度の設計やその定着を推進するパートナーとして、協働的な営みをスタートすることとなった。

プロジェクトの推進

組織の文化を形成しているストーリーを把握し、制度の意味を明確にし、思想的な一貫性をもつようにする

B社の事務局とヒューマンバリューが最初に取り組んだのは、B社の人事制度についてのストーリーを明らかにすることだった。これは、今回の制度変革の実現に向けて、これまでの取り組みから今後の取り組みまで意味づけを明確にすることを意図するものであった。
人事部が行う1つの取り組みも、B社の数万人の社員には、さまざまな意味をもって捉えられていく。そこで、これまでの人事評価制度がB社にとってどういう意味をもっており、新たに変革する人事制度がどういう意味をもっているのか、それが今後のB社にどういう価値をもたらし、今後の仕事の仕方やマネジメントの仕方に対してどういった意味をもつのかを明らかにしておくことは重要なことなのだ。

事務局とヒューマンバリューのスタッフは、夜遅くまでの徹底的な話し合いを何日か行い、人事制度の哲学、目指すべき人材像、評価項目、目標管理制度、評価の意味づけ、業績向上に向けたマネジメントのあり方を明確にし、それらが思想的に一貫性をもち、統合して機能するように定義づけた。
取り組みの初期の段階でこの意味づけの話し合いを徹底して行うことで、B社の人制度改革に関係する人々とヒューマンバリューのメンバーとの間でコンテクスト(文脈)が共有された。これは、その後の詳細な制度設計と運用を行うにあたって、戻るべき基本原則となり、方向性がぶれるのを防ぐことができた。

制度の細部に至るまで意味を考える

共通の土台が明らかになったからといって、人事評価制度の詳細設計がスムーズに進行したわけではなかった。
B社はダイバシティに富んだ企業であり、現場の状況や組織の特性も異なり、人事制度を運用する管理者や社員の特性や役割、経歴も実にさまざまなのである。

そこで注意しなければならないことは、制度が一度施行されると、文言やフォーマットが一人歩きし、状況が特殊な現場では運用がうまくいかなくなることがあるということだ。

詳細設計の段階でも、評価基準を説明する1つの言葉や目標記述のフォーマットの欄の線の引き方に至るまで、どういった思想のもとに、どういったマネジメントや仕事の仕方を実現するためのものなのかの議論がなされた。

その具体的運用場面をイメージすると、フォーマット1つによって、管理者や社員の思考・行動のあり方に影響を与えることが明らかになってくる。現場のマネジメント、運用の仕方をより良いものに変えていくことができ、どの現場でも効果が上がることを確認していくことが必要だった。

マネジメントの質の向上に向けては、目標設定面談や評価面談の運用方法として、コーチングスキルやキャリア開発への指導・アドバイスを盛り込んだり、組織や個人の目標設定、共有のために社員参加のミーティングを行うなど、相互対話や参加をプロセスに入れ込んだ。

また日常のマネジメントのフォローとして、パフォーマンス・マネジメントのために先行指標を活用した仮説検証を行えるようにした。

運用で魂を込め、実効性を高める

B社での制度設計終了後も、現場での運用の質、実効性を高めるためのさまざまな取り組みがなされた。基本的な考え方は、目標設定や評価、面談、日常のマネジメント、フィードバック等、個別のプロセスの連関を意識し、マネジメントプロセスと一体化して運用するというものである。制度は入れ物であり、その運用を行うのは、管理者や社員であり、入れ物に魂を入れ実効性を高めていくには、運用が重要というのが共通の考え方となった。

生み出された成果 / その後の展開

評価者研修を通して、マネジメントの質の向上を図るとともに、組織の活性化につなげる

初期段階は、基本の理解・浸透を図る営みである。評価マニュアルの充実に始まり、考え方の浸透と現場での実践イメージ獲得を目的として、評価者研修が定期的に開催された。運用の充実を図るために、概要編、目標設定編、日常のマネジメント編、評価編等、回を重ねる毎にその質を高めていった。

次の段階では実践編を行った。現場の実践事例を収集し、それを再度現場のマネジャーに展開することで、1つのナレッジが現場でさらに深化するというナレッジの循環を引き起こすように配慮した。また、ポジティブ・アプローチを取り入れ、管理者もメンバーも人事評価制度に主体的に関わり、業績向上や人材の育成など、本来的な目的のためにいかに活用するのかを探求し続ける取り組みも行っていった。

こういった取り組みを通して、現場の管理者の意識に大きな変化が見られるようになった。新人事制度の運用を始めた当初には、B社の文化として管理者は正しくあるべき、常に正解を提示すべきという考えが根強くあった。しかし最近では、正解は現場での取り組みを通じて生み出すことが大切といった認識が生まれるようになった。

運用の質の向上に向けた取り組みはいまも継続しており、評価制度運用の現場のベストプラクティス事例の収集と、それを横に展開する営みなどが行われている。

私たちは人・組織・社会によりそいながらより良い社会を実現するための研究活動、人や企業文化の変革支援を行っています。

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